谈绩效管理，目前国内长期推崇的“KPI、OKR、平衡记分卡、360度绩效”，在民营制造业(特别是中小型民营企业）普遍的实施的效果没有太多可圈可点之处。 通病1：将绩效管理=绩效考核。 一提到绩效，干得好是应该的，干不好就是有问题。将考核当作管理的全部，资源和步骤都没有配置齐套，流程运行岌岌可危。没有从根本上考虑具备哪些条件才可以做好。 通病2：背离最初目标 做绩效管理是为了让企业发展更好，调动各级人员的意愿。过度（只）关注结果其实往往阻碍了员工服务企业的心，把更多的心思用在怎么搞（例如造假、拆东墙补西墙、损害别部门利益）上。往往这样对企业整体利益提升恰恰是起到反作用。笔者甚至见过某公司质管部门的进料检验合格率是要正向，而质检是要负增长，企业指标该升该降？。 通病3：违背人性，不从人心 人员谈考核色变，一想到绩效钱包一紧，感觉马上要被扣钱。最终让员工感觉再努力也拿不到更多的钱，破罐子破摔，人人不关心发展。最后法不责众，老板认为员工不听话，不为企业发展考虑，改善陷入僵局。 解决对策1：做“加法”而不是做“减法” 绩效是通过激励员工把手头的活干的更好，首要任务就是提高员工的积极性。按照8020原则，至少要让企业20%的积极领队人得到好处，让更多人看到希望。从而实现全体努力发展公司。 要舍得先付出，付出的同时其实回报已经一起来了。除了物质更要在精神上树立榜样，双管齐下得人心。员工有干劲，公司有发展。公司发展好，员工福利涨。 解决对策2：对“事”不对“人” 以KPI为例，失败的案例往往都是直接建立目标，然后涨一涨作为考核指标，这种说到底就是要把人弄死。 其实这里忽略了最基本的过程管理，结果来源于过程，要想结果好，过程必须有改善。而所有的过程基本上都是跨部门，这时更多的是要改善过程。 丰田把绩效管理称作“基于目标的管理”，而传到国内企业了变成了“对目标的管理”，其实在丰田文化中，在方针和目标之间默认了“方策（实现目标的具体步骤）”，甚至在多部门展开。在一些不负责任的推进机构只看其形，不知其神，自然做不好。 解决对策3：打造积极向上的企业文化 无论任何方法手段，最终都要实现员工与公司的利益一致，员工的工资越高，公司赚钱越多。这样从人性角度讲，公司自然发展的好。管理者更多时候要转变角色为服务者，服务员工更好的为公司创造价值。