文章导读：开源、节流、人的积极性调动起来，人的价值能够提升，这就是企业家的使命。企业家的使命就是赚钱，就是获得利润，因为获得了利润，才能证明他给客户带来的价值，证明他给社会作出的贡献，利润是他合理的回报。 第三，每降低10%的成本，就能创造100%利润。如果销售额是100块钱，销售额不动，但是这个时候重心放到成本上来，其实放到成本上来这是最直接、最快速的手段，世界上顶尖的CEO他们采取的一个主要手段就是控制成本，怎么样控制成本？如果销售额是100，把成本从90减到80，一旦降低10%，就创造了百分之百的利润，100-80就是20，马上利润就增加了。 这个速度是最为快捷的，所以成本的控制和成本的管理成为管理者或者企业家最为重要的环节。所以在这当中，企业家要学的两门科学是持续要学习的，而且是要绝对投入时间和精力的，第一门要学就是市场营销，这个专业绝对要学，因为它决定了开源的问题，收入的问题先要解决好。第二门要学就是财务的管理，特别是中国的民营企业家对财务的管理知识非常薄弱。 四年前我和李嘉诚合资以后，我才发现为什么成为最好的公司，为什么世界上最强的公司，他们成功秘诀其中有一点给我很大的震撼，他们对财务的知识，企业家和管理者他们财务知识上的水平相当高，而且他们两手抓两手都要硬，他们对财务管理手段非常强硬，而且在这个方面一旦有了就很容易带来利润。 　　那么，怎么来表达控制成本呢？我给大家的建议，第一，企业家首先要增加财务知识和意识，当你不知道这种知识和意识的时候，一切知识当你不知道的时候就成为障碍，一切失败都和无知有关，因为知识你不知道，所以你失败。营销上你出现失败就是你缺少营销知识，假如你在家庭生活上有障碍，那是你因为缺少家庭生活方面的知识，一切都是和知识有关。 只有你自己提升这方面的知识，你才会想出办法来增加这方面的管理方法和手段。我每天都提醒自己成本就是魔鬼，我把它上升为意识，不管是大魔鬼还是小魔鬼，魔鬼来了必须以后杀死，能不能砍掉，怎么花这笔钱，有什么办法可以不花这笔钱，甚至少花这笔钱。我随时随地提醒自己把每一份成本都当成魔鬼，要么杀死，如果杀不死，假如这笔钱是非花不可，为了生产力、为了发展、为了售后服务，为了更多地满足客户的需求，而且是客户的需要，那没有办法，我就把它转换成投资理念，我花这笔钱出去以后，投资回报率是多少？花这笔钱责任者是谁呢？假如这笔钱没有达到，我们惩罚的对象是谁呢。 作为一个上市公司，投资的预算一定要有，今年的预算又是15700万，因为我有同样的理念，到今天为止，15700万的预算到今天为止也还没有超过2500万，利润比去年增长了50%。你有没有控制每一分钱的成本，要想方设法降低成本，我后面还会讲两个问题，两个成本的核心问题，要建立流程，在财务系统上有非常优秀的人。我只提供三个建议，第一，从企业家开始，学习财务知识。第二，一定要找一个优秀的财务总监，这是最重要的，我们很多的企业家把财务的管理都拿给自己的亲属，没有问题，他有忠诚度，但是他没有专业化，所以一定要顶尖的财务专业人员，我们这个团员找财务总监和总经理的角色，对我来说是同等重要的，因为大家可能只知道找总经理很难，但是没有想到财务总监的价值和地位作用。 在我的观念当中，总经理是重要的，但是财务总监也是最为重要的，他是仅次于总经理，比常务副总还要重要。如果你没有找一位出色的财务总监，你的钱永远在流淌。要有制度、要有流程、要有方法，要有系统来帮助指导每一份利润。第三，一定要建立财务上的制度、流程、系统，你一定要有非常严格的，而且是非常科学的，要有一套财务管理的系统，这套系统就包括了制度、流程、标准，如果你没有，那我现在就答复你，你的钱可能有10%、20%，甚至有的企业50%你的利润不是没有赚到，赚到了，你的企业消费者给了你吗？给了，你的利润一分钱不会低，但是为什么不能赚取最后的利润，因为你的财务系统出了问题，你的钱开源以后流失掉了，你没有一套系统、没有标准、没有制度，这个系统不是人为的系统，不是今天该花，明天不做，不是人为的，是一套标准化的，是一套制度化的，所以要有财务的系统。 　 　　第四，要持续地降低采购成本。因为在成本当中最重要的就两项成本，一个叫采购成本，一个是费用，因为企业销售当中，收入减掉成本，一般这个成本叫生产成本，直接成本，直接成本里面最重要的就是采购成本。收入减成本是毛利，所以这个时候不是利润，是等于毛利。但是毛利减费用，费用包括差旅费、运筹费、管理人员的工资、房租、水电、办公设备、电脑等等这些费用每时每刻都要发生，所以毛利减去费用就是税前净利润。利润加上交到国家的33%所得税。所有的一切包括公司的成长壮大，最有生命力的就是利润，而不是贷款，如果你把钱借来了，那不是公司自己生命力创出来的，而是你通过输血输进来了。所以，收入减成本等于毛利，在毛利之前有一项成本叫采购成本，每个企业这个成本都是量比较大的。 　　怎么来控制采购成本呢？ 　　第一，招标比价，在我的团队是这样的，三千块以上必须不低于三家，五千块以上必须不低于五家。如果北京的地区要采购东西，必须在全国范围甚至全世界范围来比价，比如街边的霓红灯广告，比如机场的红灯广告，这个广告里面的灯，我们怎么来控制成本，我们直接找到源头，我们告诉整个团队的购买量是多少，我们每年的消耗是多少，直接要求厂家给我最低的折扣，他可以给到多少，他可以给到一个大中国地区的总代理的价格，第一要货找源头。 　　第二，不断地开发供应商，来优胜劣汰。 　　第三，主要的商品、主要的材料，最少要有五家供应商每年增加一家。 　　第四，尽量外包，培养专业厂商，因为外包能使你最大的节省成本，中国的企业家肥水不流外人田，什么事情全部都要自己做完。今天的理论叫大拇指理论，你有没有一招鲜，你有没有看家本领，把自己做到全国第一。拇指是最厉害的，拇指一个，但是它代替了其他的功能，如果拇指去掉了，这四个指头和它之间就很难达到应该达到的功能。我们现在尽量要和别人合作，今天是合作的时代，另外把自己的核心竞争力塑造到不可替代。 　　第五，提交单价成本分析。比如我买一张桌子，我要让他提供桌子的材料、桌子的人工，桌子的运输，桌子6的工时，包括做这张桌子需要什么油漆，这样单价提供。我给大家分享一个故事，我们公司有一个员工，这个员工是大学毕业以后到深圳找工作，在深圳找了沃尔玛公司，他很幸运，大学毕业以后应聘到沃尔玛的采购部，因为大家知道沃尔玛是世界最大的零售业连锁店，所有的东西有80%都是他采购进来再卖出去。 这个员工进来以后有一系列的流程、一系列的培训，他是采购人员，沃尔玛公司要求所有的采购者和供应商谈话全部都是指定的位置谈话，比如说在第一会议室、第二会议室、第三会议室，在这儿、在那儿，其他的地点要求你不可以谈，不但不可以谈论，而且不可以和供应商在任何地点见面。这是其中的一项制度，三个月以后，他的一个同事和他一样的大学毕业，他们是同校，突然一天早上，老板来了，宣布这位同学被开除了，而且做得很神秘，不说原因，也不解释，被违规开除了。 他当时觉得怎么会发生这个事情，一个星期以后找到这个同学了解，这个同学告诉他，因为我和一个供应商在一个咖啡厅的门口，我和那个人见了面，被开除了。后来这个人到我们公司告诉我，发生这个事情被开除了，为什么？说明沃尔玛公司怎么厉害？第一你怎么和供应商见面，那个同学向他保证只有一次见面，而且见过这一次面，就在门口打了一个招呼，这个同事告诉我沃尔玛公司怎么那么快速了解，沃尔玛公司怎么能判断出来他违规了呢？我的这个同事在沃尔玛干了年时间，他告诉我，在六十年代的时候，沃尔玛找的都是专业化人员，其中零售连锁店最害怕的两个问题，一个是采购人员的连接问题，第二个货架的偷盗问题。 防止客户偷盗，所以他们非常专业，他们在什么地方按摄像头，在什么地方按窃听器，在什么地方跟踪你。为什么同事三个月之后见一次面就知道了，因为他们和供应商在会议室谈论的时候都有跟踪和记录，全部都不是偶然的事情，说明就是专业化，说明这个意识，说明人家对这种防范的措施非常得力，找世界上最顶尖的公司。后来我看美国很多的顶尖公司他们都是找世界最顶尖的公司跟他来合作。