业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。 　　郎咸平/文 机构支持：光华战略俱乐部 　　海尔CEO张瑞敏的创业经历目前在国内似乎形成了一个传奇故事，不但在媒体中大量讨论，而且还拍成了电影。各界似乎只是专注于其个人超能力的一面，并未将他的经营哲学与理念形成一个逻辑思维体系。非如此无法达到教育传承的目的。在这里，我想谈一谈另外一位企业家—李嘉诚—的经营理念，希望建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体系。 　　本文对“长江集团”的风险分散策略作出分析。我们关注“长江集团”策略的四个方面：业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”的策略。 　　“长江集团”是如何通过收购策略来达到风险管理的目的？而如何的风险管理可以使得集团整体保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长呢？本文将解答这些疑问。 　　长江集团的基本结构 　　如图1，“长江实业”(下称“长实”)是整个“长江集团”最上层公司，持有“和记黄埔”(下称“和黄”)49.9%的股份，而“和黄”持有“长江基建集团有限公司”(下称“长江基建”)84.6%的股份，“长江基建”持有“香港电灯集团有限公司”(下称“香港电灯”)38.9%的股份。同时，“长实”分别持有44%“长江生命科技”及14.6% TOM.COM股份，而“和黄”则持有29.35% TOM.COM股份。 　　整个“长江集团”市值超过5000亿港元，为华人公司之最。业务多元化及国际化，成员公司目标业务分明，具有大型国际企业的规模及架构。集团主席李嘉诚最近不断增持个人在“长实”与“和黄”的股份，截止到2002年10月，李嘉诚个人持有“长实”36.53%及“和黄”32.01%的股份。 　　“长江集团”内各成员公司的核心业务如表1。 　　集团主要成员“长实”及“和黄”派息、盈利增长，公司规模不断增大。他们的累计回报长期跑赢大市，在股市的表现胜过“汇丰”(如图2)。 　　策略一:透过业务多元化达到风险分散 　　现在让我们开始讨论“长江集团”第一个风险管理策略—业务多元化。 　　收购或从事低相关的业务以分散风险 　　“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。 　　对于这点我们收集了集团由创立至今所作的收购进行分析，根据每一个收购的业务行业性质和其经营业务的地理范围依照表2给予对应的数值。 　　比方说对于1986年收购“香港电灯”，由于经营业务的地理范围仅在香港，跟集团一样，故此其地域广度对应值为0，而其业务基本上和集团的核心业务全无关系，故此其多元度数值为3。再如，1978年收购的“永高公司”，主要业务为酒店和地产投资，这和“长江集团”的核心业务虽然不全一样，但却有直接关系，故此其多元度数值为1，而其业务遍布亚洲，故其地域广度对应值为2，如此类推。 　　根据以上程序我们制成图3，我们可以看到无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。 　　如果业务全为地产投资，集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响，例如政府规划和卖地政策等。这样的投资，经济景气时固然盈利理想，但是一旦好景不再，集团承受的打击就会相当沉重，甚至会有财务危机。如果集团除了地产外仍有其它业务，例如“和黄”的港口业务，彼此不大相关，此地产不利因素就不会对港口业务有大的影响，在集团地产业务不景气时，港口业务仍可贡献盈利以保证集团业务发展而不至于出现危机。我们不难发现，从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。同样地，我们引用以上之说也可解释为何投资于多个不同地域也可以降低地域性盈利风险。对于地域性的课题，我们会在下面的文字中详细分析。 　　从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义不但在于理论，而且我们可以从集团的表现中看到其影响。图4为集团内主要成员公司“和黄”1998-2001年间的税后盈利增长图，包括各核心业务的表现和整体表现的比较。(各核心业务是以图左侧的刻度，即-100%至250%；整体表现则以图右侧的刻度，即-10%至25%。) 　　我们可以看到各业务表现波动幅度很大，由-50%至200%不等；整体表现的波动幅度只有-5%至20%，而且平稳向上。我们从图4中可以看到不同业务间不同表现所达到的风险分散效应，例如正当物业发展业务几年间都为负增长时，基建项目和电讯业务带来及时增长保证集团整体能继续增长。 　　图5是“和黄”1984-2001年的股东应占溢利图。可以看到，各核心业务波动不同，例如物业投资业务一直为“和黄”带来可观的盈利，但自1994年后就走下坡路，至1998年后变为亏损。但一直表现不稳定的基建业务却在1994年后稳步上扬，类似情况出现在零售业务和电讯业务上，而港口业务则较为稳定。综合各业务上的波动，整体溢利却是稳步上升，由此可见业务分散的效果。 　　收购或从事不同回报期的业务以降低风险 　　不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同(如表3)。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。 　　如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期，确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。 　　收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利 　　除了上述两点外，透过收购稳定回报业务也能将盈利波动幅度降低，从而达至平滑盈利的效果。除此之外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其它业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。 　　图6为模拟资料，绿色线代表平稳盈利部门(例如电力业务)，蓝色为波动的部门(例如电讯业务)。平稳盈利部门盈利变动不大，增长亦不大，看似没有什么吸引力，反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时(第3-5年、10-12年和14年)却起了很大的作用，使得整体盈利避免出现大倒退以致亏损，使得年报上好看一些，也给予股东一份安心，破产的风险亦大减。有着一个平稳盈利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力，故有助借贷或集资。这个平滑效果在盈利增长图上看更为明显。 　　业务多元化分散风险的案例: 　　1997年集团内部重组 　　“长江实业”以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。 　　如图7，重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看：“长实”和“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”。 　　重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退(见图8)，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”(从73%到42.3%)。 　　反观“和黄”控有“香港电灯”，由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司，其盈利较稳定，而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳盈利公司，故此合起来比较稳定(见图9)。亦因如此，重组后“长实”、“和黄”对于“香港电灯”并无明显减持。 　　重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元，但随后便一直下跌，到2001年跌至5.19亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入(见图10)。 　　把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。自1997年收购“香港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长(见图11)，大大增加了“长江基建”的盈利。 　　从图11中可见，与“香港电灯”的重组，“长江基建”的综合盈利有了决定性的变化，从倒退变成增长。直至2001年底，“香港电灯”仍是“长江基建”最大的盈利来源。2002年上半年，“香港电灯”仍占“长江基建”52%的收入来源。收购后，对“长江基建”的整体回报起了一个很明显的平滑效果(见图12)。 　　由图12所见，如果“长江基建”一直都没有收购“香港电灯”，其税前盈利增长的波动幅度可以高至近150%及低至-50%。但通过重组结合“香港电灯”的业绩，“长江基建”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平，也没有出现过负增长。 　　除了风险管理方面的益处外，重组对“长江基建”也有策略性的益处。 　　1.提升融资能力 　　“香港电灯”除了为“长江基建”带来稳健的回报外，也带来良好的财务状况，这可从“长江基建”的现金流量表及资产负债表中反映出来。“长江基建”的资产净值就由1996年的83.5亿港元升至1997年的188.25亿港元，升幅为125%。主要原因是在1996年的时候，“长江基建”由主要联营公司(两间在菲律宾注册成立及经营石灰石储存的公司，但不包括“香港电灯”)所摊占的资产只有95亿港元，当“香港电灯”在1997年成为“长江基建”主要联营公司后，从联营公司所摊占的资产就达到95.03亿港元。 　　而“香港电灯”每年增长的股息就为“长江基建”带来稳定的现金流量，所以“长江基建”于1997年获标准普尔给予A长期企业信贷评级，为香港综合基建上市公司之中，获得最高评级者。而且，这一评级维持至今，为“长江基建”日后的投资提供充裕的融资能力。 　　2.借助“香港电灯”的业务专长， 　　发展新业务 　　1996年，“长江基建”的主要业务基本分为三类：交通、能源以及基建材料。“香港电灯”在能源基建项目上有专长，“长江基建”可借助“香港电灯”此优势积极发展未来能源基建业务。而事实亦证明了“长江基建”此投资策略的正确。 　　1999年12月，“长江基建”同“香港电灯”共用了232.5亿澳元，收购了南澳洲省的“ETSA Utilities公司”；2000年8月，共同以23.15亿澳元，收购维多利亚省的“Powercor Australia Limited”；2000年7月，再次联手以14.18亿澳元收购维多利亚省的“CiticPower公司”。这几次投资都可反映出“长江基建”与“香港电灯”在业务上的充分合作，双方合作的原因不仅是因为有合成效益，亦是由于大家都可节省税务支出，互惠互利。对于这几次收购我们在下文还会提及。 　　“和黄”与“长实”也有着跟“长江基建”与“香港电灯”相似的情况，“长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，使公司长远盈利可较稳定增长，从而达至上述风险分散的效果。 　　根据“和黄”1996年的年报，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，使全年盈利增长26%，当中最明显的是增长1024%的电讯业务及增长52%的零售和制造业务。“和黄”在电讯业务的前景将会为其持续带来可观的盈利，而且1997年地产业环境因素十分不明朗，如果“长实”增持“和黄”，将可令以地产业务为主导的“长实”降低盈利的不稳定性。 　　由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果(见图13)。 　　除了风险管理方面的益处外，重组有助“长实”降低财务负担。由于“长江基建”发展基建项目需要投放大量资金，而“长实”亦为其提供股东借贷，为“长实”带来现金流压力，因此“长实”于1996年将“长江基建”分拆上市集资。单是1996年底，“长江基建”在中国己签订的投资项目共32项，投资金额为66亿港元；至1997年3月底，“长江基建”投资及承诺投资的基建项目增至37项，加上基建项目回本期长，若“长实”仍占“长江基建”七成股权的话，对集团将会造成长远财务负担。 　　经过1997年的重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在1996年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达18亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。 　　市场对1997年并购重组的反应 　　图14可见，对于是次重组，市场反应是相当正面的。图中四家公司的累计超额回报率(股票累计回报率减去大市累计回报率)，在整个重组过程中皆处于正值，尤其以“长江基建”的累计超额回报率为最高，显示市场视此举对四家公司发展皆有帮助。 　　策略二:透过业务全球化来分散风险 　　从上个世纪80年代后期开始，整个长和系便开始进军海外市场，海外业务范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。 　　下面我们将分别从“和黄”的货柜码头业务以及电讯业务这两个例子来探讨长和系业务“全球化”策略是否和其业务“多元化”策略一样，在分散投资风险方面都是行之有效的。 　　货柜码头业务 　　整个“和记黄埔”的货柜码头业务是由其在香港的旗舰公司“香港国际货柜码头”的运作开始的。“和黄”1977年成立后，一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。从上个世纪90年代初开始，此项业务便开始不断向海外扩展。 　　集团于1991年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港，迈出了全球化拓展的第一步。之后的数年里，“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策略性地理位置，包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区。目前，“和黄”经营着全球30个港口，共169个泊位。集团到2001年底已共处理了2700万个标准货柜。根据“和黄”1995-2001年年报资料显示，货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长(见图15)。 　　货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。 　　为了对这一互补效应有一更深入的认识，我们以图16比较香港地区、中国内地及欧洲最具代表性的三个货柜码头对集团整体业务的贡献。这三个码头分别是香港本地的国际货柜码头、中国内地的深圳盐田码头以及英国菲力斯杜港。 　　从图16可清晰看到三地货柜码头从1997年开始的吞吐量增长率。虽然三地码头在过去5年里吞吐量增长有快有慢，有正有负，但整体业务始终保持着增长态势，且还相当稳定。即便是遇到特殊情况，如2001年欧美经济放缓及当地货柜码头行业的竞争程度越发激烈，“和黄”在香港和英国港口进出口货物数量均下降，吞吐量呈负增长；但中国内地经济发展的一支独秀使深圳盐田港吞吐量始终保持大于20%的增长率，从而令整个集团的港口业务在2001年并未因为香港和英国方面的不景气而大幅下滑。可见，“和黄”由于实施了业务“全球化”的策略，使得其各种投资分险得以分散，并确保业务在整体上保持稳定的增长。 　　电讯业务 　　“和黄”的电讯业务也是遍布世界各地。目前，“和黄”在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话(话音及数据)、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。 　　“和黄”的电讯业务也从这一“业务全球化”的策略中获利颇多，其好处主要来自以下三方面：首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的盈利期限也非常有限。相反，如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广，从而尽量延长其盈利期限。 　　“和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄”却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地日益增长的用户需求。 　　从图17中很明显地看到，GSM香港和澳大利亚用户数增长率在过去的五年里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示“和黄”自从1998年在印度开展GSM业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明，虽然在较为先进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但“和黄”并不需要完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的市场潜力。然而，如果“和黄”不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来盈利。 　　其次，实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其它市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。“和黄”在其最新的投资项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲，“和黄”也并没有在许多国家同时开始，而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分明朗，“和黄”十分小心谨慎，将根据英国的市场反应来决定3G在其它欧洲国家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。 　　第三，由于3G项目初期涉及的投资数额庞大，而且刚开始经营的几年也不可能有盈利，所以“和黄”整个电讯业务的盈利增长势头必会受其影响。但是其业务“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的盈利去支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例，虽然3G相关业务的经营存在亏损(年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字)，但由于新兴市场，如印度和以色列的出色表现和盈利贡献，使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前盈利达到7.19亿港元,比2000年上升了51%。据市场分析，“和黄”的3G业务目前已耗资约1388亿港元，而且3G业务预计要到2005年或2006年才会开始有盈利，所以这中间的几年时间，来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则，“和黄”电讯业务的整体盈利将因为3G支出而受到较大的负面影响，其股价也就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。然而，采用了业务“全球化”的策略以后，“和黄”能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体盈利不会因为新项目而有太大的跌幅。 　　“和黄”电讯业务的战略思维可以用图18做个总结。在未发展的新兴市场，如印度、阿根廷等，“和黄”继续利用2G技术带来较高的盈利增长，在逐步走向成熟的市场，如香港和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的盈利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且更可以透过延长每种技术的盈利期限而进一步支持3G的发展。 　　策略三:始终策略性地保持稳健的财务状况 　　“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况，所以当好的投资机会来临时，集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务状况策略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。 　　长江集团及其各子公司的稳健的财务状况 　　从图19可以看到，自1977年开始，“长实”的负债比率一直下降，近年维持在一个较平稳的水平，介于0.2与0.3之间。比起同业的“新鸿基”，大部分时间里“长实”的负债比率也较低。 　　至于集团另一成员“和黄”，从图20可以发现其负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4至0.6之间，而且比起同业的“怡和”、“太古”，亦显著较低。 　　“长江基建”的负债比率1996至2001年间则介于约0.2至0.5左右，财务状况尚算平稳，比同业的“合和”、“新世界基建”，则明显地比较优胜：1996至2001年间，“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低(如图21)。 　　因稳健财务状况而为长江集团带来的好处 　　因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们有以下各实例为证：(1)1979年，“长实”成功收购“和黄”；(2)1985年，“和黄”收购“香港电灯”；(3)1999-2002年间，“长江基建”及“香港电灯”收购澳洲ETSA Utilities及Powercor。 　　1979年:“长实”成功收购“和黄” 　　1979年9月，李嘉诚以6.39亿港元成功收购22.4%“和黄”股权，成为首位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个：首先，当时“和黄”因扩充过度，财务出现困难，手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者，“和黄”大股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金，所以有意卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是，当时“长实”的财务状况良好有能力收购。 　　从上面的图19中可以看到，“长实”在1978年的负债比率只有0.40，比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0.59、“太古”0.64的负债比率，“长实”的负债率都低得多。 　　因此，“长实集团”因为本身稳健的财务状况，而令其可以充分把握外来环境优势，完成此项收购。 　　收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电讯。根据“和黄”1996年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，令全年盈利增长26%。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果(见图22)。若只计算“长实”的税前盈利，其税前盈利增长的波动幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997-1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后，“长实”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平，从而降低了集团的回报风险。 　　1985年:“和黄”收购“香港电灯” 　　1985年1月，“和黄”以较市价低13%的条件，共29.05亿港元收购“置地”名下34.6%“香港电灯”股权。其成功原因主要是当时“置地”扩张过度而出现财务危机，在1983年亏损13亿港元，负债累积至高达100亿港元。而“和黄”的财务状况一直都非常良好，如图20，“和黄”的负债比当时大约只有0.4，而其它同业的潜在竞争对手包括“太古”、“新世界”及“怡和”在内都超过0.8，可见在财务能力上，“和黄”比他们都好，因此绝对有能力把握机会，进行是次收购。 　　“和黄”收购“香港电灯”，当时主要是出于两方面的考虑。其一，是看中了“香港电灯”发电厂旧址的地皮，可以用来发展大型住宅。事实证明，其发展前景确实很好，有利于“和黄”的房地产业务。另外，由于“香港电灯”主要经营电力业务，属于公用事业公司，所以其盈利和收入都较为稳定。图23便反映了“香港电灯”的税前盈利从1997年开始稳步上升。“和黄”在收购“香港电灯”之后，利用其可观的盈利和稳定的收入来提高自身的盈利(如图24)。 　　“长江基建”和“香港电灯”收购澳洲 　　ETSA Utilities、Powercor 　　从1999年至2002年间，“长江基建”同“香港电灯”以300亿港元，收购了南澳洲省的ETSA Utilities Powercor Australia Limited及CiticPower，使“长江基建”和“香港电灯”成为澳洲最大的配电商，为160万名客户提供服务。要进行这样大型的收购活动，收购者的财务状况必须非常稳健，而图21中可以看出“长江基建”在1999年的负债比率只有约0.2，远远低于“新世界基建”的0.4及“合和”的0.5。再者，图23显示，“香港电灯”的收入相当平稳，在1999及2000年平均每年有约60亿港元的税前盈利，令“长江基建”及“香港电灯”有足够财务能力去完成这几次收购。 　　这些海外投资项目为“长江基建”和“香港电灯”带来以下三方面的好处。 　　首先，随着2008年利润管制协议的取消及香港电力需求逐步进入低增长期，“香港电灯”在香港的盈利前景会受到一些负面影响。因此，早日开拓那些蕴含着发展潜力的海外市场能使公司始终拥有一些盈利高增长的投资项目在手，从而弥补在香港盈利的下滑，并确保其总体盈利一直保持稳定的增长。图25就香港和澳洲电力业务在2000年和2001年的盈利情况作了比较。我们从中不难发现，澳洲市场呈现了强劲的增长势头，增长率高达82.7%，而香港业务的盈利增长却只有9.2%。很明显，澳洲电力业务的强劲增长在将来的几年里会对“香港电灯”的整体盈利带来正面的影响。 　　其次，这一系列收购使“长江基建”和“香港电灯”成为了澳洲最大的配电商。澳洲经济相对独立，市场比较稳定，投资风险相比其它地区相对较低。“长江基建”、“香港电灯”在这里开始其电力业务国际化的第一步，便是看中澳洲市场的稳定性和低风险。 　　第三，收购的三家澳洲公司中的两家初期表现均胜过市场预期(2001年ETSA Utilities利息及税前盈利达到10.5亿港元、Powercor为16.5亿港元，CiticPower在2002年9月才完成交易，尚未披露具体盈利数字)，市场对“长江基建”和“香港电灯”的这一收购行为反应良好。比如，高盛就因“香港电灯”在澳洲的一系列收购，调高了对其今明两年的每股盈利预计大约1.5%至3%，大大增加了投资者对公司发展前景的信心。 　　策略四:透过不为最先来分散风险 　　“不为最先”也是一种降低风险的方法，如图26所示。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确的判断决策的结果。另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。 　　“长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果，如图27所示。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。 　　“长江实业”历史上的各项投资，“不为最先”运用得很多，详见表4。 　　下面我们以“长江实业”在电讯业的投资来分析其“不为最先”的策略。 　　英国Telepoint :不为最先却失败的例子 　　“和黄”1992年5月在英国推出Telepoint的电讯服务，取名“Rabbit”。这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出服务，其后又有3家相继推出，他们均于1991年停业。显然，“和黄”认为他们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit”也于1993年12月停业(如图28)。 　　英国Orange :不为最先且成功的例子 　　Vodafone(沃达丰)1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100万。BT Cellnet(现在的O2)1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。 　　然而Orange增长迅速：英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万，1999年达到3500万，年增长率超过60%。同时期，Vodafone的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率不足40%(如图29)。Orange1996年上市，成为进入FTSE-100最年轻的公司，而且1998年成为FTSE-100表现最好的股票。可以说，Vodafone花了8年所发展到的程度Orange用短短4年就已达到。 　　英国3G :“不为最先”的一个未来的例子 　　长和系“不为最先”的策略也延续到了它的3G战略：日本NTT DOCOMO1999年在日本推出2.5G“i-mode”后，“和黄”就不断加强与NTT DOCOMO的合作，以其的经验为自己推出3G作准备，而在NTT DOCOMO推出3G已一年多的今日，“和黄”还在筹备之中，可见其的“小心翼翼”。在3G的投资中，“不为最先”的投资策略也将有效降低集团的风险，为整体投资的成功作出贡献。 　　综合起来，业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财政状况和“不为最先”策略，使得“长江实业集团”整体能保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长。而达至业务多元化、全球化亦有赖各种各项成功的收购行为的帮助。策略性保持稳健财务状况，不但降低财务危机风险，而且保持充裕实力，有助准备随时抓住收购的切入点，故能在收购上取得好价钱及最后胜利。最后当一切都准备就绪，集团以“不为最先”策略寻找较佳切入点以降低失败的风险，增加成功的机会。