文章导读：搞多元化经营，如果认为多元化经营就是简单的投资几个行业，我现在就告诉你，你一定会失败。你的经营业绩回大幅度下滑，因为你把多元化看得太简单了！　　 那么各位请看，我问各位一个问题，其中这个问题是残忍的，华联、联华结果是又跳跃、又渗透，我想请问你跳跃是不错的，在全国各地迅速铺开，渗透好也，是不错的，像“物美超市”在北京地区扎根渗透，如果你像华联联花一样，你觉得是优点相加呢还是缺点相加？我告诉各位，你只要采取两种战略，基本上都是缺点相加，不是优点相加。这是中国的民营企业，渗透式有什么好处？比如北京“物美超市”，由于在北京密集开店，渗透开店，你的低抵价能力特别强，管理能力特别强，一加再加，时间不够跳过了。 结论是“一枷锁”购买的产品的成本特点，而且由于是密集开店，管理成本相对应而言较低，所以有最高的回报率。第二名是谁？是跳跃式是华联铸造的，有什么好处？因为在全国迅速铺开每一个只省开一个店，没有互相竞争，对于销售额所言，因此渗透式就是成本低，跳跃式的就是销售优势，但是你把这两个加在一起就变成“联华”和“华联”渗透又跳跃，是即无成本有时也无小优势，这就是在中国开店的下场，在中国学习沃尔玛的下场。 既没渗透式的成本有时也没有跳跃式的销售优势。加在一起都是缺点，你能学习沃尔玛吗？不能，为什么学习呢？因为根本不理解沃尔玛的战略，根本不理解在赔本的情况下大肆开店，根本不知道美国的沃尔玛是拿什么来支撑的，到最后发现结合法是缺点相加。第二个是非常重要的，叫做业态分析，中国连锁经营协会长，郭河名同志说的一句话，大卖场是发展最快最有活力也将成为竞争力最强的零售业态，我想问一句话，你怎么知道？你的数据在哪里？你认为大卖场是未来趋势吗？我告诉一但走入大卖场，你的未来是肯定的，因为你不懂，大卖场不是你能做的，要做好大卖场一定要一流的物流设施，你没有，你大着胆子就不会成功。 不要以为学习到了表面，那是不行的，本质问题没有看清楚，今天的中国大卖场是大势所趋吗？你是这么想的吗？你不觉得这个是我经常批评的吗？看到外面的表面现象去运用自己的幻想，完全不理解西方资本主义，就凭自己的幻想进行企业开店，就找到三家超市看看，大卖场占的销售比重多少？最左边2000年右边2006年，三家都是这样的例子，大卖场的销售比例是不断上升，这三家是不断走向大卖场，在一个物流极其落后的国家，既无硬体又无软体的公司，就做大卖场，无知者无畏，证据在哪里？ 　 请看（图）：这就是一个新的格局！请看，华联是做百货的，上海联华是做超市的，这里是什么？这里是大卖场，这是以前的业态，现在就是这样子了，大家都去做大卖场了，只有华联还留下一个超市，是什么超市呢？叫做生鲜超市，卖鱼卖肉的，是一个差异化经营模式的超市，和大卖场是完全不同的形态，但是举国上下已经朝着大卖场走了，只留下这一个案例完成这个角色。那么大卖场有多大？在这里，联华福利大卖场是香港超市的200倍大，香港的超市怎么都这么小？你这么小，怎么和沃尔玛竞争和家乐福竞争呢？我把这个话放在后面，香港很奇怪，看不起他是吧？ 我们联华大卖场是香港超市的200倍大，多神气啊！但你知不知道香港的超市虽然小，可它不但打败了家乐福还打败了沃尔玛，为什么？你不理解事物的本质，开大卖场到最后发现学习西方的结果是使得家乐福沃尔玛西化中国，而香港的业态，你去香港看看，有没有大卖场有没有“家乐福”，有没有“沃尔玛”，你发现只有四家小超市，你的小超市凭什么打败“沃尔玛”“家乐福”？为什么？ 大卖场的得意忘形说只有想不到的，没有买不到的，这有什么好得意的，那么我们简单的移植了国外大卖场，我们请问你，你有销售规模效益吗？我发现每一个人资产所创造的销售是大幅度的下降的，所以你没有销售规模效应，此外，你有成本效应吗？就是说销售一块钱，一个大卖场是因为越大所以成本越低，你发现每一块钱的销售成本没有下降的趋势，所以你也没有效益。 第三，你的资产回报率有增加吗？你发现没有增加。基本上只有下跌的。感觉到大卖场既然没有成本效益你有什么好处？所以在中国大卖场并无优势。但是大卖场大局已定，我们想这个时候分析一下这一家店，叫做上海联华，看看他的做法能不能揭示香港的小超市能够成功？香港案例就结束上半时的演讲，我们都知道，原来做差异化的不是大卖场，上海联华生鲜超市就是差异化经营，发现在中国做成功应该是渗透，加上差异经营，我们看看什么叫做差异经营？ 上海联华生鲜超市，1000平方米转向生鲜超市，1500平方米转向食品加强型，3000平方米向社区点转型，我所关心1000平方米的生鲜超市，这个1000平方米相当于一家香港的超市，而且他很有特色，值得我们关心，什么叫生鲜超市？就是超市里面的农贸市场简单的讲就是有空调的农贸市场叫做生鲜超市！那么举个例子，生鲜超市有什么好处呢？上海原先有1/3的生鲜食品，现在改成了48%，三分之一，变成一半，什么结果？是2005年的第一季度的同比销售额立刻增加了7%，这个数据还不够充分，我想给各位看更充分的说明。我们拿上海联华的生鲜超市和上海联华大卖场做比较。 这个是每一块钱资产创造的销售额，生鲜超市在这上面是蓝色的，红色的是大卖场，生鲜超市远远好过大卖场，这是销售额，下面从利润率看蓝色是生鲜超市，红色是大卖场。以利润率而言，他也是大幅超过大卖场的，以资产丰富而言，蓝色的是生鲜超市红色是大卖场也超过大卖场，为什么呢？我告诉各位这就是我们今天一再讲的本质的问题！中国销售者的销售结构是这样的，其中老百姓花在买食品的钱是40%，中国的老百姓喜欢买新鲜的东西，他不一定喜欢大卖场，但是40%是占了大部分的人均支出。 虽然大卖场什么都卖，但是没有用，最大部分人是超级市场的销售结构，52%都是，由于中国人对食品的一个特殊偏好，喜欢多样化喜欢新鲜，所以你做生鲜超市，刚好抓到了实物的本质。所谓的差异化经营，什么都搞是不能成功的，基本的本质问题使得联华的差异经营取得了非常好的效益。而且这个大卖场非常贵，由于扩张速度太快，2001年上海每平方米的大卖场租金243块钱，现在是1095元，你干脆买算了，干什么去租呢？就是扩张速度过快，而且大卖场每赚一块钱要投入接近20块钱的成本。那么生鲜超市每赚一块钱只要投入8块钱，大概1/2—1/3，成本差太多了。