生产组织模式 （一）执行长制（生产副总经理负责制）下的组织模式 一般执行长在企业中的典型角色就是生产副总。下面在三个体系中分析执行长制下的组织模式。 1.垂直指挥体系 执行长制下的组织模式，在垂直指挥体系中，从上到下的职位分别是执行长、生产部经理、分厂厂长、车间主任、班组长、员工。 首先，执行长一定要是个全才，既要懂得质量，又要懂得技术、懂得物料管理和设备管理；在执行长的时间中，要用三分来管理好今天，用七分管理好明天。这是对执行长的能力和时间的要求。 执行长的下一级是生产部经理，生产部经理被称为白领阶层。他要做好今天、考虑明天，要做专，必须是生产管理专家，懂得生产计划，懂得过程控制，懂得之后的总结。生产管理专家，这是对生产部经理的要求。 分厂厂长，车间主任，班组长也必须是全才，要做好八个小时中每一个小时的考虑，必须把时间量化，工作身份量化，这样才能有效地执行，没有量化就没有执行力。 再下面是员工，员工要做好每个小时的每一分钟的考虑，要精益求精、一丝不苟地做事。对于员工，应该提倡多能型，实现技术的交叉式。所谓交叉式技术，就是不但熟悉自身所在工序的技术，同时还熟悉上一道和下一道工序的技术。这样，对上道工序提供的产品进行再检测和监控时，就能起到一个保证作用；知道下一道工序需要什么样的产品，就能做到不制造不合格的产品。 【案例】 一名员工对企业的威胁 某企业花高额资金从德国购进一台机器，并派出一名技术人员到德国学习机器操作技术。当这个技术员回来以后，发现只有他自己能开动机器，如果自己不来上班，工厂就会停产。于是他就威胁老板说自己搬到外面住了，路远，上班可能会迟到。老板拿他没办法，就天天早上去接他上班。 后来，这个技术员竟然要挟老板，让老板给他5万元年薪，老板还是没办法，只好给了。可没过几天，技术员又将价格抬到了年薪6万元，老板这个时候才觉得事态的严重。 从这个案例中可以得出结论：千万不能让企业的核心技术掌握在某一个人手里，否则，他会对企业形成致命威胁，企业的垂直指挥体系对他就不会有约束力。 【自检3-1】 请阅读下面的材料并回答问题： 某企业的总经理要招聘生产部经理、品质部经理和技术部经理。对于这三个部门的经理，他已经有了自己的目标人选，三个人的能力都足以胜任各自的岗位，只是有一点，这三个目标人选都是从同一个公司过来的，而且都是老乡。 请问，如果你是总经理，你会留下这三个人吗？理由是什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 2.横向协调体系 执行长负责掌控供应部、生产部、物控部、机电部，通过这种形式进行各部门之间的沟通协作，使这四个部门不是孤立的关系，形成横向协调体系，并要让他们一体化运作，提高效率。 倘若没有执行长这个职位，这四个部门的沟通协调就会出现问题，有可能连横向协调会议都不开，即使开了，也很难达成共识。 【案例】 马拉松式会议 某企业定在下午3点召开协调会议。 到下午3点，各个部门经理来到会议室，又是抽烟，又是喝茶，大家还吵得快要打起来的样子，整个会场就像战场一样。 结果，到了下午5点，该下班吃饭了，会议还在开，大家还在吵。 到了晚上7点，总经理不得不宣布会议结束，因为大家吵来吵去也没有什么意义。 就这样，一个会开了4个多小时，却什么决议也没形成。究其原因就在于各个部门各自为政，缺少一个起执行长作用的人做沟通协调工作。 3.公共职能协调体系 在企业中，执行长的上级是总经理，平级的有技术总监、行政总监、营销总监、财务总监等，执行长需要与他们协调生产部门与技术、行政、营销、财务等各部门的关系。 （二）产品项目经理负责制下的小集团组织模式 项目经理是指按照产品的类型分类，专门从事某类产品的全程管理的经理，例如，冰箱项目部经理、电视项目部经理、空调项目部经理等。 产品项目经理负责制下的小集团组织模式，一般是指按照产品类别划分的产品事业部模式。 1.垂直指挥体系（纵向） 在垂直指挥体系中，项目经理的下级包括车间主任、班组长、员工，实施层级管理。 2.垂直与横向协调体系 项目经理的直接下级是车间主任，同时也有生产跟单员、工艺技术员、生产计划员、质量检验员、物料控制员、机电修理员、纪律检查员、成本统计员等，项目经理是这些业务人员的行政指导；但是在业务上，这些工作人员的业务指导则是营销经理、技术经理、计划经理、品质经理、供应经理、设备经理、办公室主任和财务经理等。这种结构叫做矩阵式组织结构。 3.公共职能协调体系 每个事业部的项目经理需要与每个职能部门的经理沟通和协调，因为事业部的运行需要各个职能部门的协同合作。例如，营销经理为每个事业部提供订单，技术经理为每个事业部提供技术保证和技术支持，计划经理需要为每个事业部做计划，品质经理要为每个事业部的产品提供品质保证……。 这种结构同样是矩阵式结构，它的特点是运作熟练，速度非常快。 部门和岗位描述系统的建立 在组织形式建立好以后，要明确每个部门、每个岗位的职能。通过下面的工具表单可以帮助企业明确和强化每个部门、每个岗位的职能。 1.部门职能表述 部门职能表述的内容包括：所属部门、基本目标、主要职能、与其他部门的公共职能、工作形式、部门设置、考核指标等。 2.职务说明书 职务说明书的目的是明确各职务之间的行政关系以及各岗位所需人才的要求。 3.岗位描述 岗位描述主要针对特种岗位，比如仓管员、检验员等。岗位描述的内容包括工作条件、工作规范、工作概要、主要工作职责等。 岗位描述的要点就是细化、量化，将他们每个小时甚至每分钟所要做的事都描述清楚，这样才能有效地提高执行力。 【案例】 麦当劳的培训手册 麦当劳的培训手册对员工的每一项工作都做了细致的描述，甚至包括上洗手间。它描述了上洗手间的14个细节动作，包括解皮带、洗手等。培训讲师也会教工作人员，让他们养成习惯。这样，麦当劳专业的品质和服务在每一个细节都能体现出来。所以说细化、量化很重要。