欲哭无泪

海峰公司是一个代工厂，正在替客户做一个OEM产品，基本上产品完全由客户设计，样品和小批量试生产就在本厂完成的，也已经得到客户的确认，所有的原材料及上一级供应商都由客户指定，经过客户供应商管理部门的审核、确认。客户对该产品的成本控制的非常严。

但批量生产之后，客户的投诉不断，最主要的问题是外观件不合乎客户的要求，因为这是海峰公司最大的客户，领导非常重视，为此，专门指派一位质量工程师毛为民负责解决这个案子。

毛为民首先想到的是外观件的来料检验，但工艺工程师解释说，不是没有考虑过来料检验，但外观件一拆一装，划伤会更多。毛为民在生产线上进行了调查，认识到整个的制造流程中，只有最后两道工序涉及到外观件：整个产品都装配完成了，再装上外壳，随后进行最终的调试。毛为民发现在调试过程中，会有可能造成外观的擦伤和污渍，在毛为民建议下，工艺工程师修改了作业流程，先做调试，再装外壳。但一阶段过去后，外观问题减少的有限，从原来5%的不合格率，下降到3.5%，但整机不合格品却由此上升。客户抱怨说，你这是葫芦没有全部按下去，瓢浮了起来。

只能将流程再改回去，而不合格率也回到了从前，画了一个圈，回到原地。

毛为民再到生产线梳理了一遍流程：最后一道工序的工作流程是先做整机的功能性测试，再做客户要求的几个关键性的性能指标的量化值测量，并打印记录在测试报告上。完成之后再看外观是否有毛刺污点和擦伤处，如果有，那么将外壳拆下来，重装一个。显然这是一个大问题：一是看到问题再拆下来，为什么不能检验之后上线呢？他再次和工艺工程师商量，要求在生产线上加一道检验的工序，先对外壳检验再上线。改进之后客户的反馈是，整机的不合格率和外观的问题同时改善了。外观不合格下降到3%。毛为民终于松了一口气。

还没有等毛为民卸任，客户那里又发话了，客户开始推行六西格玛活动，显然3%的不合格率在六西格玛活动中是不可接受的。客户要求必须进一步提升合格率。

毛为民能想起的是质量最拿手的一招：全捡！检验不是万能的，但是没有检验是万万不能的，毛为民决定再次更改作业流程，在生产线最后加一道外观检验：这些操作工专门进行外观的检验。合格率虽然上去了，但还是远远达不到客户提出了六西格玛的要求。问题在哪里呢？毛为民该做的他都做了：加强检验员的培训，将客户反映的不合格品的样本拍成照片，挂在墙上做对照，还只是有进步，远远达不到“零缺陷”，也达不到六西格玛的要求。

还有一句话照耀着他的心坎：“质量从源头抓起”，做塑料件的工程师也给他出招：像这样的外观件问题，十有八九是出在供应商那里：无非是收缩、变形、毛刺和色差。与这些问题相关的是供应商加工的机器的档次，工艺过程的控制，模具的质量，还有就是塑料粒子的级别，及是否在新料中混入了二次料，混入了多少？

毛为民到供应商那里去做审核，发现塑料工程师所说的所有问题都存在。在和供应商交流中，供应商对毛为民提出的改善建议是阳奉阴违，根本没有实施。毛为民发现其中奥秘，供应商不听质量工程师的，听采购的。毛为民向采购员提要求，采购员和供应商沟通的结果是，给的价格太低，做每一项改进都是钱铺出来的，不给钱哪能改进呀？更重要的是，供应商是客户指定的，产品客户审核的，流程客户确认的，价格也是客户谈下来的。根本不是海峰能做的了主的。

毛为民找到客户反映情况，哪知道，被客户劈头盖脸训斥一顿，认为毛为民是在推脱责任，自己出了问题，却归咎于来料的毛病，还有就是变相要涨价，要挟客户呢。

而毛为民的领导也在怪罪毛为民，怎么把客户得罪了，事情没有办成，工艺变的复杂，成本上升，客户还不买账。

毛为民无语了，彻底摊在椅子上，真是欲哭无泪。

讨论：

1. 在案例中，毛为民哪些决策是正确的？哪些值得改进？

2. 海峰公司在支持质量工程师的工作上有什么需要改进的，还是毛为民的个人问题？

3. 如何管理客户指定的供应商，如何处理好客户的关系？

点评：

这位质量工程师是一位兢兢业业，认真负责的好员工，绝大多数质量工程师都具备毛为民这样的特质。在处理这个案子中也做了应尽的所能的努力。

其实毛为民可以做的更好一些，首先他没有必要只是一个人在演独角戏，质量是全体员工的责任，不仅仅是质量工程师一个人的义务。他应该做的是召集技术，工艺，采购生产的人员共同解决问题，其实，质量管理中的8D报告的方法，还是适用于这个情形的。组织一个团队，利用集体的力量，解决问题。

正如8D报告所要求，要利用质量工具去解决问题，针对这个案例，完全可以按照8D报告的步骤，寻找根本原因，利用头脑风暴，鱼骨图，柏拉图等许多质量工具进行分析，展开问题。而不是像毛为民那样，没有经过8D的步骤，立刻得出结论。

几乎所有人都会采取的措施是加强来料检验。加强各种检验，正如案例中工程师所解释的，来料检验会增加不合格品的机会。而各种检验不仅没有完全消除不合格，反而倒增加了成本。应该从工艺和操作动作上进行分析，找出能够照成不合格机会的过程，再图谋消除不合格的原因。来料检验不是一个万金油，哪里都去用的。

很多人会奇怪，全捡为什么还会有不合格品？对于外观件的全捡，完全依赖于视觉目测，及主观判断。复杂一些的外观件有许多项目要过目：毛刺，变形，色差，污渍，划痕等，人无完人，一不小心，就会有漏检的。时间长了，也会产生视觉疲劳，判断会出现偏差，本来这些检验都是主观的。尺度的把握还会照成差距，都是照成退货的原因。

在解决问题的过程中，取得领导的支持是必不可少的成功要素之一，需要与领导沟通，主动汇报项目进展，取得领导的理解和支持。

在与客户和供应商交流中，更应该讲究方式方法。主动架起客户与供应商的桥梁，邀请客户和供应商参加解决问题的项目团队，共同找出解决问题方案。外观件的检测检测标准需要在供应商，采购方及客户三者之间达成一致。共同的标准，共同的测量环境，及共同的手段，才有共同的结果。

产品的分析也是一种解决之道，质量与产品设计、工艺要求是紧紧相关的，产品质量是制造出来的，不是检验出来的，分析设备、原料、工艺流程对质量的影响，是否能达到产品的质量要求，是分析的重要一环。为了降低成本，有些产品的设计在选择材料，设备时，留有的裕量空间极其有限，稍不注意，就会照成不合格品。还有的情形是差一些的设备，差一些的原料，通过工艺和过程控制的努力，才能达到设计要求。好的设备，好的材料，生产出好的产品，不算高水平；而差的设备，差的材料，生产出好的产品，才算真功夫，这也是高质量低成本所追求的一种超高境界。相反，好的设备，好的材料，生产不出好的产品，这叫能力低下。

进一步的，在客户协助下，帮助供应商成本分解也是解决之道。成本分解不仅仅是重新核算价格，更重要的是找出成本改善的突破口，再结合价值分析/价值工程，使供应商不仅能提升质量，还要取得应有的利润，只有供应商有足够的利润，才是可持续的交易。