本文是史永翔老师在第4期 YTT利润模式领袖营 中精彩讲解，针对某企业家基于手机等产品生产项目的现状，史永翔老师从行业信息出发阐述了企业要在社会环境、企业和客户之间找到匹配度。

企业不是一个人在战斗

外部资源是市场和客户，内部的能力是组织和产品，这四者之间的分解和组合，就形成了解决问题的有效路径。

从最近的新闻中我们得知，在小米成立两周年之际，6分钟卖出10万台，这是如何实现的？在传统的产品开发中，大多企业都在遵循上传下达的一个基本流程：先由客服人员、市场部门各种方式收集用户意见，然后将意见整理后传达给产品经理，再由产品经理将信息过滤后递交给企业高管。整个流程看似是完善的，但效率无疑是缓慢的，结果更是无法保证的。小米手机却完全颠覆了以往的流程，充分利用了互联网强大的媒体功能，使200多位员工都投身到“快速沟通高效营销”之中。且不看日后成功与否，起码现在的小米用50万撬动了30多亿元的利润。由此我们得到一个启示，在很多行业的经营中，工业标准化已经不再是企业的当务之急。当前的社会较之以前已经发生了翻天地覆的变化，目前我们急需改变的是沟通的方式。

小米的案例充分说明了信息化改变了沟通的方式。我们看到，每隔几日，用户会收到提醒要升级软件；每隔几日，用户会收到提示要升级补丁……我们可以发现，用户不仅仅只是买到了一个智能手机这么简单，更重要的是参与进了一个基于手机功能带来的社会化媒体的派对。不难发现，我们所处的社会环境正在不断发生变化。

那么，环境的改变对你的公司和所处的行业带来了什么变化？

企业有两个问题极为重要，一个是效率，另一个是收益。很多企业家每天都在抓效率，企业的成长性也就体现为效率的提升，这将导致很多企业会通过更大的成本下降来获得更大的市场份额。这时，对“三高”往往体现的更加明显，即“更快的供货速度、更多的功能、更好的客户体验”。

 因此，当企业只是讲求效率时，我们必须两条线做账，既要考虑效率的成本问题，又要考虑收益的问题。收益往往跟市场的互动关系相关，而效率往往是一个成本关系。这也是企业的利润模式能否持续盈利的两大关键点。

拿高科技设备的生产企业来说，当起初的产品不是大量生产时，产品的定位就要“高、贵、少”，一台设备的价格可以是几百万或是几千万，这时企业不能有成本导向，而要从市场互动性角度出发。

同样，当今的客户更容易获取信息，而且更缺乏忠诚度，更注重自身内心的体验。能获取什么信息更容易挑选什么价格的产品，这是客户所关注的问题。当客户对行业的信息要求越容易获取，客户将更为强势。当企业的产品技术含量越低，就越难吸引客户。

比如一台治疗癌症的设备，企业报价是1500万元，客户无法得知其实1000万也可以买到。但如果一家经济型酒店的标价是300元/天/间，客户可能就会立刻判断出价格的高低，因为客户完全可以从竞争对手那里快速获取行业信息并做出比较。由此，越容易让客户获得价格和市场信息的产品，价格就越难以捍卫。因此，奢侈品需要的就是减少与客户交流的信息，尤其是价格交流信息。这就是环境、企业、客户三者之间的匹配性关系。

现代企业正处在一个商品越来越简单，商业沟通越来越复杂的时代。产品的价格都相差无几，但沟通方式更重要。同样是卖衣服，如果这件衣服保暖，这是最基本的说法，有人说这件衣服好看，还有人说这件衣服是一个标志，其意义就完全不同了。没有客户体验，忽视了商业，仅仅强化商品的做法就是在卖商品，而不是在卖体验。就像开画廊一般，一幅画摆在地上还是挂在墙上带来的感觉是完全不同的，一个展厅里挂20副画和挂两幅画的价值感也是不同的。因此，当今我们应该更加注重商业的感觉，而非商品的功能！商业的模式应更加注重的是和商业互动的关系，

这就需要我们大家善于运用组合的作用。我们可以根据企业的客户、市场组合出来的不同情况，结合企业自身的能力去解决企业内部存在的问题。

如果企业能在外部资源和内部能力之间找到分解组合力，也就找到了解决问题的路径。很多企业家试图想弄清楚，哪个行业的机会更高？很多人追求了一辈子还总是在寻找外部机会，实际上这个机会对大多数人来说是没有用的，因为这个机会往往跟企业的能力和资源不匹配，只会让企业在机会、资源和能力之间形成错位。外部资源是市场和客户，内部的能力是组织、产品，这四者之间的分解和组合，就形成了解决问题的有效路径。