有了对于目标的理解，我们就可以找出达成共识的基本方法了。 首先，共识要在可以被决策者领导的前提下分解为能够被个人理解的内容。始终保持个人目标与企业目标尽量一致，我们可以分析出能够促使个人留下为企业提供服务的原因包含很多方面，有薪水、福利待遇、发展空间、人际关系、工作情绪等等很多的内容，员工对待工作的态度和这些因素的获得程度有很大的关系，获得越多，工作的积极性就越高；反之则越低。很多企业在确立企业文化的时候都希望定位到一个比较高的层次，但是却忽略了这种文化是不是能够被员工理解为自己真实可以感觉的东西，如果不能，在上述可能成为员工工作态度影响因素的事情发生的时候，员工就会按照惯用的方式来作出选择。 其次，共识要与实际相结合，而不是海市蜃楼。每个人获取信息的途径和程度是不同的，这就决定了每个人的价值观是不同的。绝大多数的工作者会对身边发生的事或马上就会发生的事达成一致，很少会对未来发生的事产生共鸣。而企业的发展规划通常都会建立在三年或五年甚至十年的基础上，这样就会使得开始推出的项目或计划无法得到根本性的利益。这样来看，共识要分阶段、分目标的推行、达成一致、再推行、再达成一致，在不断的变化、升级的过程中，将企业的发展渗透进去。这时，员工所看到的不再是遥远而不可及的目标，而是确定马上就会发生的事情，当他们意识到自己的身边马上就会发生这样或那样的变化的时候，通常最后都会选择去适应它。笔者的一个朋友是某个知名的消费电子生产商的地区销售经理，他的公司推出了一款非常先进的数码相机，几乎囊括了未来2年里会出现的所有技术标准。在我很兴奋的向她寻求购买建议的时候，她却对我说：“你可以买另外的一个牌子，我的这个型号功能确实很多，但是有很多我不知道到底是做什么的，你是我的朋友，我会建议你买XXX品牌的，那个比较好！”我听了之后很诧异，如果公司自己的员工都不理解公司要做什么的话，即便他在努力地工作，也已成为了机械性运动，而不是在创造性运动。所以，不要将企业的目标一下子定位到什么样高的程度，即使定了也不要一下子倾囊而出，这不是所有人可以接受的，要一步步地变化。 最后，共识要有条件地选择，不能强求一致。既然需求内容不同，我们就不能要求共识的一致性，这一点是非常重要的。上下齐心是必要的，但是齐心并不是指的目标唯一。假设一支军队里面的所有士兵的目的都是拔下敌军的军旗，这个目标一定是好的，但是如果工兵不做工兵的事、炮兵不做炮兵的事，大家一窝蜂的都去拔军旗，这场仗的结果很有可能就是失败。同理，共识也是有条件的共识才可以保证最终目标的顺利实现。而在推动共识的时候，究竟是强令制度有效还是婉约指导有效呢？这又使我想起了一个寓言：风和太阳比试谁的力量大，风说我可以一口气将一棵树连根拔起，太阳说我可以一睁眼就将雪山融化，正在争吵时一个骑着马的路人经过，风和太阳打赌说谁可以将路人的大衣弄下来，就证明谁的力量大。于是风大口的吹着路人，而太阳将阳光强烈的照在路人身上。轻微的风让路人舒服，猛烈的风让路人烦恼；温暖的阳光让路人开心，炙热的阳光让路人想找个东西遮蔽。那么最后谁会取得胜利呢？这个问题就交由大家来思考了。 摘自宋劝其老师新书《高绩效管理的五项修炼》，作者系国内知名战略绩效专家，国家人力资源管理是教材编委会委员，上海行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师。