沟通是辅导、是培养，更是为了达成共识　　沟通是信息传递的重要方式，我们通常所做的管理工作无不是在沟通，颁布制度是在沟通，开会是在沟通，演讲是在沟通，新闻发布会是在沟通，培训员工是在沟通，找员工谈心则是更直接的沟通。通过沟通，信息在各级经理和员工之间得以传播。管理工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。无论是组织与组织、部门与部门之间，还是领导与下属之间沟通，信息交流的主客体都是人，那么在绩效管理的过程中如何做到有效的沟通呢？以下是笔者的一些感悟拿出来和大家分享。　　首先，做好沟通前的准备工作，沟通内容要明确。缺乏沟通前的准备工作，势必造成沟通过程中“东扯葫芦西扯瓢”的局面，既浪费了沟通双方的工作时间、又不利于问题的解决。因此有效的沟通要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题，事先安排好沟通提纲，先讲啥，后说啥，做到心中有数，切勿给对方留下管理者沟通走过场、瞎聊的印象。同时，要讲求沟通的艺术性，比如说管理者与下属沟通工作中，要首先考虑到人的心理承受能力，要先肯定其成绩和好的方面，再指出其不足及改进方向。沟通中要多体现人文关怀，才能有利于沟通目的达到。　　其次，学会倾听，做忠实的听众。人们常说上帝造人是有道理的，为什么只给人一张嘴巴却给人两只耳朵，上帝的寓意就是要告诉人们要多听，听清楚，听明白然后再说。沟通是双向行为，沟通双方一个要善于表达，一个要善于倾听，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，明确了沟通的主题和问题解决办法。沟通就是一个互动的过程，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的得到实现。当沟通者兴致勃勃、绘声绘色向对方讲一个故事或传达一个好消息时，而倾听的一方的反应却是抓耳挠腮、顾左右而言他，我想你的演讲兴趣会大大折扣，因为对方的动作让你觉得他不感兴趣你的话题，你的“话匣子”因此而打住，沟通便变得不顺畅起来、出现人为的阻碍。为了使信息及时、有效在双方之间传递，你必须学会倾听，在对方有意与你进行沟通时，你要做出一副感兴趣的样子，积极配合对方的言论，比如对方与你交流时，你要用积极的目光注视着对方，在他讲述的过程中适时点点头，适当的面部表情，不要看表，翻阅文件，更不要拿着笔乱画乱写，并且对他言语中你不明白的地方向他提问，这样会让他认为你在关注他的话，你在重视的言论，会增强的他的诉说欲，他会乐意向你提供更多的信息，你在此沟通过程中也准确、完整地得到他想传播的意思。卡耐基有句名言“伟大的演讲有赖于热情的听众”。可见要沟通的前提是要先学会倾听。　　再者，要反复确认。即选择合适的时机要求受话者“复述”即让倾听者对沟通行为及沟通的效果进行反馈。沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。在工作过程中，我们可能常常遇到这种现象，管理者对下属布置工作时往往说得口沫喷飞、滔滔不绝，而结果呢？下属在执行工作中往往有些变形，或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题，上级没有很好地传达自己的意思，下级也对上级的理解不太到位。事实上，这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时，在沟通结束后，特意加上一句话：“你明白我的意思吗？”要求下级对上级布置的任务进行复述，在下属复述的过程中，上级要及时指出下级理解错误的地方以及真正意思，通过这样的双向交流，可以加强下级对上级的意思的正确理解，纠正认识上的偏差。当然，不仅仅是布置任务的沟通，其他人员之间的沟通也适用此法，如与客户的沟通，与供应商的沟通等，沟通者都要善于观察倾听者的身体动作及眼睛动态，试探性测试其的理解程度，并在此基础上对沟通的内容进行反复的确认，确保双方达成一致。　　接着，沟通要灵活。组织中的员工由于其年龄、性别、受教育程度、专业，以及工作分工的不同，人员之间便存在对同一句话、一份文件或其他的东西理解上的千差万别，所谓“仁者见仁，智者见智”也，不同阅历的人他的想问题的角度、出发点及他所站的立场因人而异。就像人们所说的“行话”，置身其外的人根本不理解其意思，更别说融入其群体之中。所以说，沟通要变得有效，需讲求语言的方式，“到什么山上唱什么山歌”、“入乡随俗”或许让人感到有些难以适从，但是，你必须学会调整状态，适宜改变交流方式，多样性的语言有助于使沟通者和不同的人对上话，进行深入交流，达到沟通目的。所以说，要想使沟通更有效性，在运用语言上要讲求艺术性，词汇搭配要适当，惟由此才能使你的语言更容易使别人理解，起到有效的沟通。　　最后，沟通过程中要注意减少沟通的层级。因为信息传递者参与的越多，信息失真性越大，因此，沟通双方最好是直接面谈，这样才能使信息及时、有效地在双方传递，达到沟通的目的。有效的沟通能够消除各种冲突，达成共识、共同实施，使员工在情感上相互依靠，在价值观念高度统一，在事实问题上清晰明朗，达到信息畅通无阻，改变员工之间的信息阻隔现象，激励士气，减轻恐惧和忧虑，增强团队之间的向心力和凝聚力，防患于未然，为团队建设打下良好的人际基础。　　绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。　　绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？这些问题都需要通过主管与员工之间通过沟通、达成共识、共同实施才能顺利完成的。　　首先是对目标计划的讨论，在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。　　然后确定目标计划的结果，通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。　　接着是绩效管理中的辅导，在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：　　（1） 正式沟通：指通过正式的会议实施辅导过程　　（2） 非正式沟通：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。　　对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。　　这个过程是要求员工的参与，要求员工能够：　　（1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）　　（2） 对自己实现的目标进行评估　　有效的辅导应该做到：　　（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；　　（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；　　（3） 明确并加强对实现目标的期望值；　　（4） 激励员工，对员工施加推动力　　（5） 从员工获得反馈并直接参与；　　（6） 针对结果目标和行为目标。　　最后是绩效管理中的评价，在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。　　在绩效辅导实施阶段，一方面员工汇报工作进展，或将工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求解决办法和资源上的支持。另一方面，管理者会对员工实际工作与绩效目标之间的偏差进行分析，并采取纠正措施或及时修改绩效计划。　　管理者需要掌握员工工作进展状况，管理者和员工多次沟通达成绩效契约后，不等于员工的绩效计划必定能顺利完成，作为管理者应及时掌握下属工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难。管理者应及时协调各方面的资源，对下属工作进行辅导支持。另外掌握员工的工作状况，有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估。虽然很多考核指标是结果导向的，但是还是有一些指标是行为化的，是过程控制的，管理者只有对工作过程清楚了解才能对员工进行正确的考核评价。　　员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持，员工都希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和提高自己的能力。如果员工干的比较好，得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时提出工作中的缺陷有利于员工迅速调整工作方法方式，逐步提高绩效。　　由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍。这时员工应该及时得到帮助和资源支持，一个称职的管理者不能抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。另外，管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。　　必要时对绩效计划进行调整，绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断后，在管理者和员工取得共识的基础上做出的。外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此，在绩效期开始时制定的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现。例如，由于竞争对于价格的变化，将导致本公司的产品价格政策发生变化，从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法有效解决，可能导致公司产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发计划；由于公司战略调整，原计划新开的5家子公司计划取消，人力资源部应及时调整招聘和培训计划，因此绩效目标中的相应内容应该及时进行调整。　　在绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。　　辅导要持续进行，在绩效管理循环的各个环节中，绩效辅导实施阶段是耗时最长的环节，这个环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响者绩效管理的成败。在绩效辅导实施阶段，许多人的认识存在着以下误区：　　有些人认为，绩效实施是员工自己的事情，管理者的角色主要是监督控制。这种把管理者和员工完全脱节的观点显然是错误的。作为一个团队，每个员工出色的完成业绩，那么整个团队的业绩才会完成，管理者的业绩也就完成了，如果员工不能完成业绩，管理者的业绩无从谈起。因此管理者应该认识到绩效实施阶段管理者的主要角色是实施辅导，帮助下属完成业绩目标，同时要密切关注下属目标完成情况，当外部环境和内部条件发生重大变化时，应给予下属更多的支持，如预料预计目标没有实现的可能时，要及时修改绩效目标。　　还有人认为，花费时间和精力记录员工的绩效是一种浪费。诚然记录员工的绩效要占用管理者一定的时间和精力，但是这样的成本是绩效管理顺利实施所必须的。因为绩效期末进行绩效考核评估时，管理者应该拿出事实依据，这样考核结果才能公正客观，员工也才会口服心服，减少考核争议的发生，有利于提高员工的绩效。　　绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成绩效利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现共同努力。在绩效辅导实施阶段，持续不断的绩效沟通辅导以及绩效信息收集是最重要的两个方面。绩效沟通辅导是保证员工完成绩效计划的重要手段，而绩效信息收集一方面是使管理者及时掌握员工绩效实施状况，另外也是为了绩效考核评估积累数据。