年轻干练的王明大学毕业后从事HR工作至今已经五、六年了，勤奋踏实的他从基层岗位开始做起，期间一边工作一边攻读了两年的MBA，一路走来，总算每次都能够把任务圆满完成。今年32岁的他刚刚跳到内地一家改制后的股份制公司，成为这家企业的人事部经理。然而，现在发生的一些事情却令他头疼不已。
新单位虽然改制为股份制公司，但是管理模式却沿袭了原国有企业的模式，员工比较懒撒，工作效率较低，执行力较弱。现任董事长下决心要整顿公司作风，提高员工执行力，并任命王明负责绩效考核的制度建设和完善，实现公司现代化管理。
王明经过反复思考和修改，决定把平衡计分卡（BalancedScoreboard，BSC）作为公司的一项考核制度，结合企业的战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。按照这套制度的推行方案，王明第一步要做的是组织各个部门经理和主管以上员工开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标，以及注意事项等问题。
等到会议召开时，有1个部门经理因故未能参加，会议召开15分钟后，最后一个主管才过来，而且王明发现公司无论大小会议总不能按时召开，只有董事长开会大家还算比较准时，但一般也要等2～3分钟。开会期间，大家好象似听非听地看着王明的讲解和幻灯片展示，会后，王明要求大家提问或探讨，没有得到积极回应，大家说回去好好思考一番，会议草草结束。
按计划的第二天，王明向各部门收取更新后的《员工职责任务书》时，才发现：有两个部门提交的任务书很笼统，不够细化；更有的部门说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做……
短命的规章制度
提起新制度的贯彻和执行，负责监督推行的人事部助理徐静也是一肚子苦水：“单位实行平衡计分卡管理一段时间了，刚开始时大家还能执行，但是时间稍长，大家却颇有怨言，现在人事部在公司内部上上下下引起了不少抱怨和怀疑，领导说我们监督不够，可是我们也有自己的烦恼。”
“新政”实施以来，王明、徐静等人也是下了一番功夫。
首先，在推行前由高层进行全员总动员，明确公司为何要推行BSC考核办法及其重要性。再由专业人士进行2小时的讲解，从理论和案例分析到图片展示等，使员工认识到新制度对个人、部门和公司的好处。
其次，进行部门讨论，确定“关键绩效指标”（KPI），明确员工绩效考核指标、数值高低等。
接下来，通过检查和追踪，对某些目标设计和评估手段进行修正或更改……
本以为可以将新的考核模式固化于心，使员工养成良好的习惯，企业形成优秀的作风，结果却是人事部的员工劳累不堪，企业内部还牢骚满天。
究竟原因何在？王明想了很多，他觉得企业本身的现代化管理制度不健全，有许多事沿袭了国企的管理模式，员工大多习惯于原有的管理方式，因此问题存在着并且还不少：
1.把执行力曲解为权威和权力, 单凭领导比如董事长说了算, 没有合理的制度支撑，即使出台一些制度, 也常常被践踏。
2 .制定出比较完善的管理制度为“执行”来铺路，但往往是议而不决、执而不行, 特别是出了问题反应慢, 不能有效地执行解决问题的方案。
3 .虽然领导层比较重视管理制度的完善和执行, 但是缺乏合理的执行系统, 执行阻力大, 以至于控制不力、效率低下。
王明冷静下来思考：到底还要继续推行BSC吗，如何通过绩效管理提高企业执行力？
专家支招
记者：案例中，绩效管理推行不下去的原因？
宋劝其：通读本案例我们发现这是一个在现实工作中常见的实施绩效考核失败的案例，这样的“悲剧”正在而且将继续在许多企业上演。认真分析本案例我们发现在本案例中绩效管理推行不下去主要有以下几个方面的原因：
1.人力资源部在绩效管理过程中的职责定位错误。我们都知道绩效管理是企业战略执行的重要工具，绩效管理的源头是企业战略的分解。既然是涉及企业战略及战略执行这样的大事交给人力资源部来做必然是“小材大用”，即使“王明们”使出吃奶的劲也不可能真正胜任。
其实，人力资源部在绩效管理的过程中的主要职责有以下几个方面：首先人力资源部是绩效管理体系的总设计师，负责设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广；其次是将设计好的绩效管理体系在本部门认真执行绩效管理制度，以起到示范作用；再次是宣传企业员工的绩效管理体系，说明贯彻制度的意义、目的、方法与要求；再就是督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理人员；最后是收集反馈信息，包括问题、难点、批评及建议；最后是根据绩效管理结果制定相应的人力资源开发计划。本案中王明第一步就召开经理、主管以上人员讨论指标，显然不合适，也是没有办法讨论好的。指标体系由公司及指标，部门指标和岗位职标组成，各层的指标要有岗位负责人与其上级共同讨论确定。
根据对超过200家的电力企业建设和实施绩效管理的调研，我们认为绩效管理是“一把手 ”工程，要想确保绩效管理体系建设和实施成功。公司的一把手必须非常的重视并且亲自参与到绩效管理体系建设和实施的过程中，特别是公司指标的确定以及其直管的部门的绩效指标，必须亲自参与讨论确定。一般情况下，只要“一把手”亲自参与，再加上人力资源部门的组织、培训和动员，所有的员工都会认真地参与进来。达到成功建立和实施绩效管理体系所需要的全员参与的状况。
2 .把管理变革想的太简单。从原来的绩效考核方式转变成BSC的方式是一个典型的管理变革的过程。众所周知管理变革是一个非常困难的课题，变革是一项复杂的工程，因此需要明确目标和思路，需要制定详尽的实施计划和实施监控计划。不要说管理理论和管理经验相对落后的我们，就是在发达国家，管理变革失败的概率都超过30%。
既然是变革管理，要想成功就必须遵循变革管理的规律。从心理学上说人都会依恋“舒适区域”，对未知的事物总是充满了恐惧；变革必然会导致权力再分配；变革是放弃习惯的模式和方法等。这些需要我们在变革前要有充分的宣传、动员和造势工作；变革中要认准自己的目标，并对出现的问题及时发现、及时沟通、及时解决；变革后将新的模式以制度的形式固定下来，并不断地检查落实。
3 .平衡计分卡的成功实施是有条件的。近来有很多国内的企业在推行平衡计分卡，可是往往失败或者效果不理想。很大部分的原因是因为不了解成功推行平衡计分是需要企业具备管理基础的。这些基础主要包括以下几个方面的内容：一是明确的企业战略，平衡计分卡的源头来源于企业战略。二是明确的流程和职责，实施平衡计分的过程中指标的分解依据为上级指标和岗位（或者部门）职责。三是信息数据的收集及整理渠道和手段比较完善，很多企业在实施的过程中数据收集不全或者不真就是由于这个原因。
记者：案例中，制度为何不能长期执行下去，如何提高企业执行力？
宋劝其：进一步分析案例我们发现新制度不能长期执行下去有以下几个方面的原因：
1 .制度本身的问题。很多制度没办法长期执行下去很大的原因是因为制度本身的问题，制度本身的问题主要有学术化、公式化、复杂化、脱离企业实际等。我们认为新的制度最好能做到简单，易操作，抓住重点。不完善没关系，可以在以后的实施过程中逐步完善。再完美的制度如果不能运行还不如不完美、但是在运行并可以不断完善的制度。正如巴菲特曾说过“模糊的正确胜过精确的错误”。我们都知道伟大的企业是由伟大的制度造就的。建立一个糟糕的制度远远比建立一个好的制度容易得多！
制度本身的问题还有一个重要方面就是制度和企业实际工作脱离。一个好的绩效管理制度必须要和企业的实际工作，日常工作紧密结合起来。制度和企业实际脱离，员工先会觉得这个制度不合理，无用；接着会觉得这个制度是个累赘，是额外的工作；最后员工会恨死这件事，也会毫不犹豫地把它放在最不重要的位置，迫不得已才去应付，久而久之这样的制度不“死”才是奇迹。
2.检查和考核。要想使一项制度长期有效执行下去，检查和考核是必不可少的。美国IBM公司总裁郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就是查核。检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考便失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。
3.文化的问题。绩效管理是个“舶来品”，现实是我们往往只是把“绩效管理”这个橘树移植过来了，极少有企业会去考虑我们是否营造了适合这棵树生长的土壤和环境。
要想提高企业的执行力，必须既要有易执行的契合企业实际的优秀的企业制度；同时也要加强检查和考核，并把考核的结果与激励联系起来；最后还要建设支撑企业执行力的企业氛围和企业文化。
记者：绩效考核与企业执行力之间存在怎样的关系，怎样通过绩效考核推进企业的执行力？
宋劝其：我们认为绩效考核是推进企业执行力的有力工具，一个完整的绩效管理体系就是一个优秀的企业执行力系统。要正确地理解为什么说绩效管理体系是优秀的企业执行力系统，我们首先要弄明白什么是执行，什么是绩效管理。通俗的说执行就是不折不扣的实现目标。绩效管理就是通过对企业战略目标的建立、目标分解、过程管理、业绩评价等将绩效活动融入企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略目标的一种管理活动。
从上面的解释中我们不难看出来，所谓执行力就是实现目标，而绩效管理正是一个实现目标的管理过程。绩效管理通过目标的确定，目标的分解，实施过程的检查和辅导，考核以及考核结果的应用等确保当前目标的实现，通过过程中检查辅导提升员工的能力，通过考核结果的应用，激励和晋升做得好的人，惩罚和淘汰不适合企业的人，确保未来企业目标的更好实现。通过绩效管理体系的成功建设和实施能确保企业实现目标，持续提升员工和企业的能力，形成强有力的企业执行力。
浙公网安备 33010802003509号
