中国经营报：从企业管理的角度看，大量企业从珠三角转移出去或被淘汰的原因是什么？ 　　邬文胜：当制造业的利润与其成本接近时，它就会向成本更低的地区转移。从全球产业转移历史看，制造业转移经历了从英国、美国、日本、韩国，到中国的过程。制造业转移发展的窗口期一般在15～20年，然后因所在地的经济繁荣，使成本提高，就需要寻找成本更低的地区。改革开放30年了，目前珠三角产业转移，可以说是符合规律、大势所趋。 　　经营环境变化，大量缺乏实力的企业被转移出去或淘汰，其实是企业家、经理人在经营上患有近视症、短视症造成的结果。企业家必须具有前瞻性，要看到他人没有看到的趋势或征兆，这样才能未雨绸缪。不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域，说的就是这个道理。珠三角大多数企业是做来料加工、OEM的，很多企业缺乏长远战略的考虑，满足于低质量的经营，靠粗放的管理、大量员工的加班、税收的减免维持生存。在产品研发、品牌建设、核心能力培养、人力资源开发等方面，很少着眼未来的投资。 　　《中国经营报》：成功转型的是什么样的企业？在这次产业转型中获利的是什么样的企业？ 　　邬文胜：最有可能获利的是居于行业领先地位的企业以及一些具有成本优势的优秀企业。居于行业领先地位的企业，由于直面国际市场竞争的压力，领导层具有前瞻性的眼光和市场敏感度，或多或少预先进行了产业链的调整、供应链或生产基地的全国甚至全球布局。一些弱势企业被转移和淘汰后，订单、人才、熟练技术工人流向领先企业或优秀内地企业，对推动产业整体升级、企业规模经济、内地企业做强做大、内地区域经济发展繁荣都有利。同时，转型的过程中也带动了第三产业的发展，如以智慧为主导的咨询服务业等。 　　《中国经营报》：后OEM时代，企业提升竞争力要靠什么？ 　　邬文胜：产业转移一定会有阵痛，会导致一些企业的破产或利润损失，但对中国制造业以及制造业的经理人队伍是一个有重大意义的冲击和机遇。我认识的一位制造业的职业经理人曾这样说过，“如果我要求下属将产量提高10%，他们第一个想法就是加班；如果我要求下属将产量提高30%，他们在抵制说不可能后，才会去深入思考需要做哪些改变才能做到。”我认为产业转移最积极的影响是促使企业家、经理人去思考，在变化了的经济环境中，企业和个人怎样才能安身立命。 　　后OEM时代，在原材料不断涨价、劳动力成本上升、政策不再优惠等各种因素共同作用下，企业的商业模式需要升级，企业家、经理人的思维模式也需要升级，从关注看的见、摸得着的机器和设备的投资与利用，转向关注技术创新、自主品牌、关键人才等软性资产的投资和开发。 　　《中国经营报》：企业在转型期面临的问题有何变化？他们更加关注什么？ 　　邬文胜：制造业的转移，是竞争全球化背景下的一种必然规律。当制造业从某一国家或地区转移出去以后，最终只有少数几个知名企业留存下来，如日本留下了松下、索尼，韩国留下了三星、LG。这些企业紧紧抓住制造业转移发展的窗口期，通过OEM阶段积累资本、提升制造工艺、培养人才队伍，同时着眼未来，在技术研发、自主品牌建设、供应链、人力资本开发上做了巨大、持续的投入。历史经验值得中国制造业的企业家和经理人思考和借鉴。 　　在产业转型的背景下，企业除了要关注三个层面的经营，即产品经营、产业链经营、资本运营。决胜的关键还是人才经营，尤其是关键人才的获取、任用和保留。OEM企业与自有品牌企业相比，在关键人才的获取上十分艰巨。他们大多没有完善的人力资源体系，在人才的积累上显得非常贫乏，常常碰到老板们这样的困惑：要引进高薪人才，可是该支付多少薪酬？业绩如何与薪酬挂钩？如何为高端人才设计晋升阶梯？但这些问题不应该是在引进人才的时候才考虑，而是涉及到整个人力资源系统建设的问题。以前企业头疼医头、脚痛医脚的企业管理解决方法已经不适应时势。意识到要找“外脑”解决的企业家们相对来说也是有远见的企业家，现在对于管理的问题，更注重系统的搭建、良性发展。 主要表现在两个方面：一是战略规划、二是人力资源系统建设。