关于家族企业，有两个比较普遍的误解：一、家族企业是我国特色，或以为是发展中国家的特色。二、家族企业必然管理落后，无法做做大做强。 实际上，家族企业是国际主流，在西方国家占的比例比较高。在标准普尔500指数中占30%；在巴黎和法兰福上市的前250家大公司中，分别占57%和51%；财富500强，统计有35%都是家族企业。 我认为家族企业不但不落后，而且有些方面比非家族企业更先进。笔者认为其三个优势是很突出的。 一 “家” 家是社会单位，家的目的是和谐。家组建的企业关心是家的荣誉、情感价值和愉悦的创业体验。如果把企业作为家来经营的家族企业，强调使命感和价值观，更能激励员工、赢得顾客和找准方向。 二“族” 家族同心利可断金，家族企业成员如果保持强的凝聚力、高度信任、沟通顺畅、决策迅速。 三|“家族” 家族不是一代，而应该是三代以上，家族成员应该有长远的眼光，能够为长期利益而放弃短期利益，才能保持连续性。 企业是经济组织，是以赢利为目的。家族企业失败，往往在于没有把家族与企业有效的结合起来。 而不能有效的结合也导致了人才流失，决策失误，沟通不畅通。现笔者对现实中常见的问题作些看法 问：企业用人的目的是什么？ 答：不管什么类型的企业其用人的目的就是充分调动每个人的积极性，尽量把每个人的能量都在工作岗位发挥出来。 问：家族企业如何脱离家族人情化和降低用人风险？ 　 答： 美国著名管理大师德鲁克（Ｄｒｕｃｋｅｒ）说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。 　 一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。因而家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。但是，家族企业引进外部人才不能过于冒进。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。 　 问：家族企业老板用人中如何转化思想和机制上的冲突 　 答：职业经理人进来后，家族企业的机制发生冲突是肯定的，以前是老板一张口，想怎么办就怎么办？现在职业经理人来了。什么都得按照制度办。老板心理肯定一下子难以接受。这种冲突需要一定时间的适应，我想表面上更多的应该体现在职业经理人和老板的冲突。比如，以前弄个亲戚朋友到企业来工作，只要老板点个头就是，现在职业经理人就要求按招聘程序办，能用则用。 　 问：那么双方应该如何处理？ 　 答： 职业经理人要按公司章程处理，不怕得罪老板。我想精明的老板是懂得是非曲直的，否则也做不好企业。 我想开始肯定还是不理解，有种被夺了权的感觉，但是既然用人了，就必然要下放一定的权力。而老板也是有了职业管理这种需要才会聘用职业经理人，要是怕被篡权大可以不用职业经理人。我只怀疑一个人的经营管理能力。至于“滥用权力”，我想，只要是个有职业道德的人，都会懂得自律的。遇到这种情况的时候，我建议是召集公司上下一起商讨，集思广益，并吸收、借鉴其他企业的经验与教训，得出被更多人认同的结论。毕竟在管理上，他们比我丰富，他们是专家。 　 同时老板关键要认识到自己能力的局限性和经理人的长处，根据情况，因事而异。 　 问：家族企业如何做到信任非家族成员，同时利益共赢 　 答：人只有感觉到别人对他的信任，才可能发挥本身最大的能力，为企业创造价值。这就涉及到早在多少年前就提出的“感情投资”的问题了。 很多经理人虽然很多时候在企业中承受着各方压力，也多次萌生“不干了”的想法。但只要一想到老板多年的眷顾，又听到老板“没你不行”的诉苦，心就软。既然老板把一切都交给了你，信任你，职业经理人就尽力保证不出问题。所以在中国的家族企业老板善于用感情的投资的效果比较好 　 信任是一方面，当然还有利益，也就是“共赢”。大家出来工作都是为了生活，你做老板的当然就要保证经理人与员工的收入，否则，是没有人愿意为你尽心工作的。所以我说，到什么时候我都不会拖欠我们公司员工的工资，该有的福利待遇也一项不会少。 问：家族企业如何才能纠正不公平倾向？ 答：因为家族企业的特殊性，企业主容易凭感觉、从信任和利益来角度考验，而不是从胜任的素质模型来考验，所以我用我的“梯子”理论来问答。 “何谓家族企业梯子论”： 竖梯子：家族企业经营者实施人才战略前提，必须给员工充足的阳光和土壤，让外人与内人一起爬； 防梯子：家族企业经营者对人才既要“竖”，又要“防”，敢于真正的授权； 换梯子：家族企业经营者中要永远想着流动的用人策略，差者给予换岗、淘汰，优者给与培育、提升。 以上是我个人对家族企业的看法，愿大家交流商讨。