白洪山  组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com

海尔的这次转型，历经三年多时间，内容涵盖了战略理念、商业模式、价值链体系、组织流程体系、组织管理机制、运营管理体系、人力资源管理、企业文化转型、领导力标准重塑等等各个方，可以说得上是经历了一个由里到外、涅槃重生的系统再造过程。事实证明，海尔这次转型成功了，这就需要我们认真面对、研究学习其背后的原因，尤其是要能够揭示出共性的道理、规律和方法路径。

企业转型是个系统工程。事实上，企业转型成功的确是系统的成功，是企业从战略层面、组织层面、员工层面协同推进的结果，即我们通常讲的组织层面的“四正确”和员工层面的“四协同”，以及彼此之间的有效互动、协同转变的结果。在这个过程中，既涉及到由于组织层面“四正确”转变过程中不协同带来的“组织阻力”，也涉及到员工层面“四协同”转变过程中不协同带来的“员工阻力”问题，还涉及到组织体系、员工行为之间能否水乳交融的过程不协同、互动部有效带来的“协同阻力”问题。

要想规避这些错综复杂的转型阻力，企业既要系统规划、统筹设计转型方案和过程，更要按照“以员工行为有效”为核心成功要素的基本原则来推进转型的实施。要通过让各级员工成为设计、优化、实施“四正确”的主角，来化解由于员工的不理解、不愿意、不能够、不习惯等等因素带来的转型阻力；通过动力机制、文化习惯、资源支持、预期沟通等行动计划的预先设计，帮助员工实现其行为自身的“四协同”，从而实现员工行为与转型战略、流程规则的要求协同一致，是现由员工自觉、自主、自愿的行动推动的转型过程，从而实现转型执行力的提升、转型的真正成功。

企业转型成功的ＳＶＢ三原则。多年的咨询实践和大量成功实操案例证明，“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”的SVB三原则，为转型执行力的打造和企业的成功转型提供了有效的方针指引，也从理性的角度为大家学习借鉴海尔转型的成功之道提供了一个很好的体系框架。

关于“以战略为导向”的问题。在我们的咨询实践中，近些年来，多数转型企业都会有一个明确的战略意图、转型目标、转型方向，那种纯粹的机会导向、打游击战、运动战的企业活下来的越来越少了，这应该是市场竞争和企业管理进化的表现。问题是，多数企业的“以战略为导向”还仅仅停留在战略意图、战略方向、框架设想的层面，像海尔这样的能够将战略设想细化为具体的战略目标体系、商业模式、核心竞争力、业务模式、职能模式目标的企业还比较少。

由于战略目标的模糊、虚化，甚至个别企业老板从思想上认为战略是老板们几个人的事，与各级管理员工的关系不大，简单地将战略构想与战略体系规划、战略执行体系建设等同起来，导致一个必然的现象就是——老板心里的战略构想与各级管理者理解、执行的战略目标、战略举措重合度不高。这就出现了转型企业中常常见到的一个怪现象：一放就乱、一收就死。

因此，尽管“以战略为导向”的观念问题对于多数企业并不是很严重的问题，但是，在观念的具体理解上、执行体系的构建方面，对于如何让各级管理者明确转型期间到底什么是“新的正确的事情”，如何调整自己的行为方式来匹配战略目标要求，如何调整自己的行为来优化战略执行体系的问题，如何树立一个共同目标、建立一个明确的共识的问题，是需要企业老板、决策层向海尔好好学习的关键主题之一。

关于“以价值链为核心”的问题。在我们过往的咨询实践中，这个问题的有效处理得到了客户的高度认可，也是客户价值感受最深、直接效果最明显的内容之一。这些年来，尽管价值链的理念已不是什么新鲜的概念了，价值链竞争、价值链营销等等提法也很普及，但是，无论是战略转型企业、还是管理转型企业，能够在转型过程中真正做到“以价值链为核心”的却很少，转型之后真正能够让价值链更加通畅、更加高效、更加有竞争力的企业更少。原因是，概念大体都知道，但是会用、用好、做到却是另一回事。

事实上，海尔这次的转型成功，就是紧密围绕价值链的重构进行的，就是在确立了“以顾客需求为导向”、“一切活动围绕订单展开”、“一切以价值创造为核心”的目标之后，紧紧围绕市场竞争、顾客需求的实现重构了企业的价值链。

同时，以价值链为核心，海尔还进行了一系列的流程体系、责任体系与激励机制的重构，明确了一系列的员工理念、员工行为要求，重构了一系列的组织调整、权责机制重构、资源配置机制重构等等措施。这些围绕“价值链通畅高效、价值链功能强化、价值链市场竞争力提升”展开的一系列组织体系重构举措，有效地支撑了企业以价值链为核心的竞争优势，使其转型重组成功的关键举措。

事实上，在我们过往的咨询实践中，也正是由于借助了系统、专业的方法工具，在帮助转型企业构建适合自身企业资源优势、文化优势、战略构想的价值定位和价值链的同时，帮助企业明确了确保价值链高效运作的流程责任、目标要求、能力要求、激励机制、行为文化、风险防范、资源机制等关键成功要素，并将这些要求、要素转化落实为企业的组织架构、管理规则、体系机制、考核激励、文化体系、队伍建设等等管理规则，进一步转化为对各级部门、团队和员工的行为要求，转化为员工新的行为习惯、企业新的文化氛围和新的企业品牌形象。

与大家在海尔成功转型过程中看到的一样，围绕企业的市场定位、价值主张、价值链重塑，我们在帮助企业创新商业模式、创新业务模式和管理模式的同时，运用组织发展、组织干预、系统协同等方法，真正实现了企业各部门共同围绕客户需求、价值链竞争要求协同运作的具体实践，实现了将企业的业务模式、管理模式转化为各级部门、各级员工协同有效行为实践的目的。获得了客户所讲的让竞争对手“看不懂、学不会、做不到”的效果，实现了业务规模上升的同时，费用率下降、利润增长率提升、员工薪资福利改善、总体成本下降的良好态势。

关于“以行为有效为主线”的问题。战略为导向、价值链为核心只是解决了“事正确、法正确”的问题，要想真正实现“人正确、果正确”的目标，企业还必须解决好转型过程中员工行为的“四协同”问题，确实保证各级员工的行为实践与“做正确的事、大家以正确的方法协同做事”的要求真正一致。正如前面在谈到执行力的本质时谈到的，唯有如此，企业的转型执行力才能够真正提升起来，转型设想、转型目标才能变成现实。

要实现这个有效互动、协同一致的结果，企业还必须解决好几个方面的问题：1、员工愿意积极采取有效行动；2、员工明确知道行为有效的具体要求；3、员工的能力、习惯能够支撑目标、规则的要求；4、互动是双方的，目标、规则也可以做出适当、必须的调整，以适应企业的资源、文化条件。

在海尔，之所以能够通过“人单合一的”文化机制，很好地实现了员工行为与企业转型目标、客户需求、价值链高效要求的协同一致，就是因为海尔从以上四个方面有效地解决了决定员工行为有效性的要素问题。

转型过程中，通过全员参与的竞争理念讨论、价值主张重塑、市场链再造、流程优化、组织重构过程，通过内部市场化的交易机制、管理组合对接机制，帮助大部分员工了解了重构过程和结论的来龙去脉，理解了重构结果的合理性。同时，在消除了观念阻力、习惯阻力、理解阻力、系统阻力的同时，很好地匹配了员工能力条件、企业资源条件、环境竞争要求，提升了组织体系、体系机制的有效性。

转型过程中，通过“人单合一”中的预案、预算、预酬过程，海尔促使各级员工和管理者对工作目标、责任要求、能力要求、激励机制做出了细致的沟通和分析；通过由此带来的组织架构、权责机制、资源机制的调整，确保了员工的行动意愿，确保了员工围绕目标积极主动、创新工作、努力改进的行为实践，使得转型过程中员工的能力阻力、习惯阻力、利益阻力、协同互动阻力的影响得到有效消除，大大提升了转型成功的机会。

同样的，在我们成功的咨询实践中，通过全员参与的系列工作坊、各级内部项目团队、教练式辅导咨询等转型管理、阻力化解举措，将承担实施工作的责任者转变成为战略执行体系、价值链支撑体系、组织与机制体系的共同设计者，从而很好地实现了“围绕员工行为有效”开展转型工作的目的，使得企业的转型过程实现了“边设计、边实施、边改进、边实现”的目的。

同时，通过将商业模式、管理模式、管理规则、体系机制等战略和组织体系要求，转化为支撑约束协同员工行为的行为标准、行为规范体系，反过来又将各级员工形成共识的行为标准、行为规则落实到人力资源管理和企业文化管理体系中。这样，在有效实现转型目标、转型方案、推进转型执行力提升的同时，真正实现了“有效解决问题、固化解决方法、内化解决能力、升华转型文化”的转型目标，确保了转型企业市场竞争力的持续提升。

因此，关注成功企业的转型经验，更要透过海尔这样的企业转型成功的过程掌握“转型执行力提升”的基本路径，学会运用“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”的企业转型成功ＳＶＢ三原则来系统规划和推进自己企业的成功转型。