在我为很多经销商企业做咨询和培训工作中，接触过很多经销商老板，有的是刚起步的，手中只有一两个品牌，年销售额只有百十万的，也有年销售额上亿元，手中握有很多行业内数一数二品牌的；不管你的企业处于何种位置，在发展的过程中，总是会遇到这样或那样的困惑，这些都很正常，做企业总会遇到棘手的问题，关键是首先要有信心，抱着积极地态度，敢于面对，积极寻找解决方法，困难最终都会迎刃而解。 　　前几天我接到一个南京经销商王总的一个电话，在电话中他大诉这几年他所遇到的困惑，这样给我一种想法，将经销商朋友在管理企业、管理公司中遇到的困惑做个总结，并提出解决参考方法，也许这种方法并不能完全复合你的企业情况，但我真心希望能给经销商朋友提供解决问题的思路及方法。 　　让我们先来看一下王总遇到的困惑，他的困惑具有普遍性，也许在你的公司中也遇到过这样的情况。 　　案例： 　　王总的公司成立于2001年，目前手中有沙城长城、老村长、伊力特等6个品牌，公司年销售额1000万左右。在从事经销商之前，王总是某品牌葡萄酒公司的区域经理，也就是在2001年的时候，他认为自己各方面条件都非常成熟，于是辞去这家葡萄酒公司区域经理的工作，专心经营这家公司，对于这家公司寄托着王总很多心血，公司从刚成立年销售几十万元，到上百万，逐步发展成为近千万元的企业，可以说王总的公司发展还是比较快速的，几乎是成倍的增长。 　　也许就是这高速增长发展也带给企业很多问题，公司内部管理基本上以“情”在维系，几乎没有什么制度，员工干工作也基本上都是凭心情在做。虽说公司里亲戚没有，但也有几个关键职位是原先的老部下或朋友推荐而来。公司为了发展，也向社会招聘过一些业务人员，几乎没有挺过一年的，人员流失率比较高。 　　在市场开发方面，因为王总本来就是业务出身，营销力能自然不在话下，前期的业务都是自己一个个跑下来的，随着业务量不断增大，客户越来越多，慢慢的王总就将市场维护工作交与下面业务人员来操作，自己还是主管新客户的开发及老客户年度合同的谈判及市场活动策划工作。可王总在将企业做到千万的时候，他明显感觉到时间不够用，很多客户维护不了，可交给下面人的事情，又总也做不好，自己还要忙着处理后事。公司要想发展，单靠自己是不行的，全部放权自己又不放心。 　　在财务方面，当自己还不大的时候，各项费用都还控制的很好，市场大了，客户多了，营业额的确是在增长，而费用占比也有较大增长，这个比例让他有点无法承受。公司应收款、库存等一些财务指标都不在理想状态。 　　。。。。。。。。。。。。 　　案例中王总说的困惑也许只是他公司发展的过程中遇到的几个问题，不知道在你的公司中是否也遇到过相同或相似的问题？ 　　经销商说白了就是贸易商，在厂家和消费者之间起到个枢纽的作用，通过商品中转价差来获得利益，这个利益并不是像很多工厂操作工那样，你做一个就给你一个工钱，多劳多得。经销商在这个商品进出中，要涉及到很多问题，如，人员管理问题、工作效率问题、费用问题、渠道问题、财务管理问题等等。公司效益就是从这个管理中获得，也就是我们常说的向管理要效益。 　　公司化运作 　　经销商企业如何公司化运作是摆在很多经销商面前的一个新的课题，并不是说你的企业注册了，成立了公司，那么你的企业就是公司化经营了；这里公司化运作还有很长的一段里要走。 　　企业公司化运作除了要建立各项制度外，还要建立你的组合架构，分部门分层级，将各项事务落实到人，责任到人，而不是有了问题找不到人负责，有了功绩找不到奖励的人来。 　　制定标准化渠道运作管理 　　渠道如何开发与管理，在很多经销商朋友处都是跟着感觉走，粗略核算一下费用，预估一下销售，认为能有利可图，就毫不犹豫的投进去了。现在市场竞争激烈总感觉客户能多一个就是一个，甚至我在跟经销商做培训的时候，有个经销商自以为豪的告诉我，“张老师，你知道我有多少个客户吗？我有近200家”，客户的确不少，但我要是反问一句，是所有的客户都能给你带来利润吗？带来的利润有多少？投入与产出能成比例吗？我相信有很多经销商都不清楚，心中只有模糊感念，至于具体情况一问三不知。 　　渠道上的客户有大有小，贡献度自然就有所不同，不可能将所有客户都同等看待，花费相同的时间，占用相同费用；可以利用20/80法则，将客户进行A\B\C分级管理。在客户分级的过程中，需注意，并不一定是销售量大的客户就是你的A级客户，销售量小的就是你的C级客户，而是要考核客户的利润贡献度问题，当然还需考虑该客户在整个区域市场的影响力。比如做南京市场，主要以商超渠道为主的经销商，当地的苏果系统就是要作为A级客户来对待，不管这个客户目前给你的利润贡献度如何，因为做好了这个系统，可以为进入其他系统提供便利。 　　其次是在渠道建设上，虽然你只是个经销商，手中代理的品牌说到底也都是厂家，但并不表示说经销商在渠道建设上就没有作为，在终端渠道建设上需注重品牌的宣传，塑造经销商品牌。 　　人员激励机制 　　以往传统的底薪+提成的模式在今天还凑效吗？我想这个模式比较传统，用起来效果并不见得会好。 　　现在的年轻业务员，都是些80后、90后的，他们对比上一代，不在是为了糊口而工作，他们有了更多的自己想法、理想，他们会为了自己心中的理想而不顾一切。作为经销商老板的你，可不能在用以往陈旧的管理模式来管理新一代员工，要为他们的人生做个规划，要有激励机制，要给他们提供发展空间，要引导他们在工作中找到价值。 　　以往“底薪+提成”可以调整成“基本工资+绩效工资+奖金”，“基本工资”可以设置的更细一些，如包括“电话费、公交费、全勤奖、降温烤火费”等等，虽然只是改了个名称，但这样会让员工觉得人性化。在奖金发放上也不一定非用扣除一定的比例放到年终发放，可以调整成季度发放或次月发放等模式。 　　对于工作踏实、肯学习的员工，可以为其提供深造学习，参加培训会等激励措施。 　　总之，员工的激励机制需作为公司的重点来抓，员工在好的制度下工作，也会为公司带来更大效益，这是相互的。 　　财务审批制度 　　资金流就像人体中血液一样重要，只有资金流正常流转，公司才能正常经营。 　　至少在我所知道的绝大多少经销商中，很少有经销商能像厂家一样建立财务审批制度，往往都是经销商老板一手抓，提到花钱，都得经过老板的点头同意，业务人员几乎没有什么权利。难怪有的经销商业务说，所有合同谈判、促销谈判都是我们老板出面谈，我们就是做做市场维护工作。是的，因为这两项工作都是花钱的工作，放给别人老板不放心。再说，钱都是从老板手中花掉的，也跟本无从谈起财务审核制度问题。 　　在这里我要提醒一下经销商老板们，要想将公司做大，财务制度需健全，财务审批制度健全了，你就可以给不同业务等级一定额度的费用使用授权，这样一来你可以腾出更多的时间来考虑公司的战略问题，二来，业务人员也能感觉到公司对他的重视，而卖力为你做事。 　　除了健全财务审批制度外，还需要做的一件事是预算制，也就是公司一年要做多少销售额，需要花费多少费用？这些费用都是花费到哪些项目上？分到每个客户头上也是如此；对于新开发的客户，也同样需核算一下费用比情况。另外就是每项费用的花销，如人员工资的占比、促销人员工资的占比、促销费用的占比、地推费、新品进场费、培训费、物流费用的占比等等。 　　经销商虽说只是贸易型的小企业，跟品牌大厂家没法比，但公司不论大小，管理起来基本思路还是一致的，当经销商朋友们将公司打造成具有现代化管理理念的公司，就会发现，作为经销商类的公司不但可以赚取进销差价，赚取利润，还会有很多地方能为公司带来利润，而这些利润有时比目前公司的利润还要高。 　张文平： 注册策划师、资深培训师、实战派营销专家、终端管理专家、“突破”理论的创建者，被业界誉为“市场爆破专家”，系中国营销管理网、全球品牌网、中国营销传播网、总裁培训网、中华讲师网、《销售与市场》、《河北酒业》等十几家专业杂志特约撰稿人或专家顾问团专家，首批入选《中国品牌讲师大全》。 10年的一线成功营销经验，具有企业高管，咨询顾问，经销商业主等多角度工作及视角，长期坚持将理论与实践相接合，强调务实营销，强调“实战、实效、实操、实用”的核心原则，切实帮助企业解决实际问题。 擅长领域：经销商管理、大客户营销、门店经营管理、加盟连锁体系的建设、招商活动策划、实战销售培训。 主讲课程：《门店可持续赢利能力打造》、《强势销售—门店业绩倍增销售技巧》、《KA破冰-高效KA渠道管理》、《经销商如何突破发展瓶颈》、《低成本营销成就中小企业》、《营销渠道建设与创新管理》、 张老师积极倡导：（5+3+2培训模式）即50%课前调研+30%现场教学+20%课后督导的全新培训模式，让课程更具针对性 联系电话：13735436568 E-mail:hzzwp001@yahoo.cn