3天重整科迪团队 发表于《销售与市场》 南京/余力 科迪集团是河南省的农业龙头企业名列中国私企42强,其带动农民致富的新模式引起各方关注,胡锦涛总书记就于2003年12月亲临科迪视察. 科迪年销售逾五亿人民币有六千员工,拥有年产10万吨的乳业、方便面、速冻食品、罐头以及中国最大的奶牛胚胎移植中心,其”科迪汤圆团团圆圆”一句广告享誉中国十余年，并荣获中国名牌产品称号,2003年又建成日产300吨的中原地区最大的乳业航母,于9月投产。 但是随着企业的迅速发展也同时出现了中国私营企业共性的问题,人力资本与管理容量与企业发展速度的不均衡,体现在营销体系上内部流转程序混乱，对驻外分公司的管理就出现重大失误,导致公司经理层级与营销中心高管在一夜之间被撤换80%,张清海董事长更是用大魄力,花重金用诚意,在七月份同时聘请数十位大区经理,一举替换原有中高层。 但是一个意想不到的情况出现了 新进的十几位人员都是可口可乐、百事可乐、宝洁等著名企业的总监和部门经理级的优秀人物,各有秉承的企业文化与传统,顿时出现了巨大的混乱与碰撞,新老体系的过快更新与人才的过度消费一下造成新人与新人，新人与原有较早引进的人员及本土的员工之间的多重的不适应,文化与文化,体系与人才之间的极度不适,新进人员已陆续有人离开,业务体系已近停顿。 2003年8月2日蒙科迪张总的感招笔者介入科迪 直观科迪的第一印象并不好，杂乱与混乱的营销中心,满桌的报纸满地的烟蒂,上班时打牌下棋的员工,污垢斑斑的玻璃门与不修服饰行容散慢的营销人员,顿时明了了,科迪人眼光中对笔者的深深疑虑,也顿时明白了为何张总下决心冒大风险,一夜之间几乎换掉全班的核心经理,等到当日笔者隐藏身份参加了大区经理的汇报会时,会场上泾渭分明的派别,相互对立的负面心态与汇报的与实际经历与素质完全不符的内容,笔者感觉到营销信息与价值流转程序的混乱。 而这时离科迪两个核心产业的核心业务时期已不过28天 速冻按科迪的惯例在九月份需要经销商打预付款,其一是占用经销商的资源,对其它企业进行资源狙击将经销商精力放置到科迪业务上来,其二科迪也获得数千万到亿的现金流量，可谓两全其美,但是经销商是否打款一是取决于政策的利益线设计,更主要的是对科迪及这支团队的信心,而今02年有几个回款占到整个总额50%以上的主要市场因为遗留问题已经瘫痪,经销商手上都有复杂的遗留问题,对公司抱有成见,在这种情况下大多认为预付款能达到02年的60%就很不错了,有的更为悲观。 面对张总三个月内能否将团队调整顺利的嘱托,与实际的回款的考验,加之这一日的所见所闻。 面对明天即将面对的这一支团队,该如何入手? 而团队整合的是否顺利,不仅关系到速冻预付款与乳业，实际已关系到科迪的生死存亡 但是时间不多了,如果用常规的方法循序渐进的解决问题,这三重新老人员之间的矛盾,各个团队间的利益和潜规则没有数月 很难解决,但时不我待,必须在数天内解决问题,只能用奇兵,用大力量迅速摧毁原有的利益构架与小团队的潜规则,然后迅速重新构架符合公司利益格局。 看来只有道术相济，刚柔相济，决不能按常理出牌,在十分钟里决定结果。 笔者抓住优秀职业经理人才华横溢,自信十足,但对全新行业观念的关注有使命感,只要信服就会信赖的职业特点。 第一天 首先将介绍笔者原创的极速营销体系又称魔道营销的专刊杂志与新闻媒体的报道及数十个发表在<销售与市场>与其它杂志上的快速启动持续增长的案例，利用人的好奇心理貌似不经意的置于显要处,在自然传播。规避了直接下发的心理对抗,更客观的渗透至心智模型。这其实就是笔者的全息点传播技术的原则之一,只不过原来是用于市场启动,而这一次是跟自己的兄弟们开了一个小玩笑。 而第二天的设计一定要新奇,打破他们的职业思维与定势,将其领入完全不适应的思维与现实领域,人对于未知总是恐惧,就有服从的需要与可能性与记忆点与经验，这恰巧又是全息点传播的一项规则。 第二天当开会时公司领导发完言后,笔者巧用佛法中大金刚大威猛做大威猛像,一声狮子吼，全体起立,全体在震撼中加之前期的铺垫毫无准备的下意识起立,随笔者朗诵笔者亲撰的公司训导,当最后一句“我宣誓决不荒废自己的生命”在轰然中停止的时候,笔者已经知道,大局已定。 实际上服从的裂缝已从下意识的站立中产生,现在是如何在社会属性中给其找到理由,扩大服从的程度与领域。 随之笔者有意识将这些将营销视为生命的顶级的职业经理人所关注的营销斥为不足论的小道,就生命的大营销与市场的小营销之间的关系阐述了笔者的生命观与用人观,当大家在大营销的成就者毛泽东,释加牟尼等伟人的成就中沉思的时候,一个可能出现了。 当第三天早上在晨曦中科迪人看到全体营销中心第一次整齐的肃立在广场上用统一宏亮的声音随笔者齐颂公司训导的时候我知道这支队伍可战了。 第三天由我带领大家做了一个心理实证的游戏,目的是让这些顶级的职业经理人直观的知道个体生命的弱小与团队的力量,将新进人员的双眼用黑布蒙住但被蒙着眼在黑暗中无助的精英们倾听了三十分钟的命运交响乐,他们完全断裂了以往一切的经验以及相关的荣誉挫折及相关的心理定势，在黑暗中第一次与自己的心灵直面感受与职业等社会属性完全无关的人本的纯粹交流的冲击。 在无助中按笔者有意设计的有老同志充当牵引者的角色,在冰冷的黑暗中无助的自己由一只温暖坚定的手牵引着走完设计满障碍物的全程后,揭开束缚后寻找到那只牵引的手的时候,什么新老人员,矛盾都在那种深刻的互助体验中化为无有,有的是拥抱与紧紧的握手。 初步解决了团队问题后，笔者迅速建立了适合现有资源状况的考核体系，用信息点管理技术将每月的工作结果与每日的工作进程结合起来,实施动态考核体系。 体系顺利实施,用张董的话说,一支他希望已久的铁军已成雏形。 而这时候已到了速冻产品的旺季 检验团队的时候到了 科迪的速冻产品起步较早但是因为种种原因反而落在了三全思念等后来者之后,因为管理混乱,个别分公司甚至触犯了法律,这才导致前文体系的巨大变动. 科迪的操作有其独到之处,在一些企业基本还是赊销的时候,科迪采用的是用数量与时间激励的在特定时间打款给予较大返利的政策,其优越性在于,给企业增加了现金流,占用了经销商的资源,迫使经销商从利益与压力上将力量放在科迪产品上,但这种数量激励必不可少的要使用时间与数量的激励,这就为通路的窜货留下了隐患,也使通路性经销商的操作优越性大于终端性经销商,也直接影响到终端的质量。 无论是从目标群购买的场所特性还是卖场主权时代的到来,以及冷链的制约,决胜终端已是必然趋势,但是企业运作有其个性,不仅要有好的模式还要有资源的匹配,决胜终端本质上还是资本属性与企业价值流转程序的决胜,有些速冻企业虽然终端运作轰轰烈烈,但因为体系的不匹配,其赢利情况只有自己知道。 于是将激励资源的配置做了均衡的调整,使回款与终端两者兼顾, 原来的科迪速冻模式偏重于通路的激励,但是又一个问题出现在面前,因为前期体系的问题经销商普遍存在不信任与观望的情绪,眼见经销商大会在即,当务之急是树立经销商的信心。 于是迅速从几个方面入手： 迅速出科迪特刊,推出三个主题 一是科迪十万吨乳品厂即将开业,暗示企业发展 二是借笔者被社科院与清华大学等六家权威机构评为中国十大企划人物,与张瑞敏、柳传志、王石等在人民大会堂接受国家领导人颁奖的消息,暗示企业的策略能力。 三是用笔者介入第二天,带领营销中心员工在晨光中训导的照片,暗示一个完全不同具有强大执行能力的新的体系。 同一仪式的程序在全国三个会场同一时间进行的时候,企业报的铺垫加之经销商看到原来松松垮垮居高临下的队伍变得整齐精悍并真挚的在企业高管的带领下向他们鞠躬的情景,由惊愕到感动在全国三个会场都爆发出雷鸣般的掌声。 结果是显而易见的。在会前因市场的重大调整,大家普遍的认为,今年的预付款会大大低于去年,但结果令人大跌眼镜竟然超出去年30%，15天预付款到帐近5000万RMB。 科迪的精英团队终于赢得了经销商的芳心。 同期各条战线全线飘红,产品供不应求。 科迪这条河南省的产业行母,已扬帆启程。 科迪的精英团队也蓄势待发。