20世纪30年代的欧洲，希特勒在侵略波兰的那一刻，他根本不知道那是第二次世界大战的开始，他只认定一点：前边把捷克、奥地利占领了，苏联人和英国人都没说话，把波兰再拿下，别人估计也不会说话。因为德国和苏联已经有友好条约了，先把苏联稳住，再打波兰。结果最后却触发了世界大战。希特勒如果能想到四五年后的情况，他还会不会贸然做这个决断？

　　假如希特勒不出兵希腊，而坚持集中兵力攻击苏联……

　　假如希特勒在敦刻尔克大撤退之前做出准确的决断……

　　假如……

　　那么，第二次世界大战的历史……

　　政治人物和军事领导者是这样，企业人物其实也是这样。每一项决断都是一次选择，选择了所领导的组织的命运。

　　在20世纪80年代，日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器市场，英特尔被挤出了原本属于他们的市场领地。到1985年秋，英特尔已连续六季度出现亏损，产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去了。作为英特尔的领导者，安德鲁·格鲁夫必须做出决断。

　　在办公室里，格鲁夫与董事长摩尔单独会谈，那时英特尔已在争论中徘徊了一年。格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？

　　摩尔犹豫了一会儿说，他会放弃生产存储器。

　　格鲁夫坚决地说：“你我为什么自己不走出这个怪圈呢？”

　　实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。最终，格鲁夫说服了摩尔，他力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新利润增长点。

　　到1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1987年至1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。格鲁夫也两度被《商业周刊》评为全球最佳企业领导人。

　　正是由于格鲁夫的决断才拯救了英特尔。他认为：在一个企业感到自己即将被激流和旋涡吞没时，往往也是企业面临着一个新的战略转型的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，这个时候最需要领导者当机立断。

　　正确决断的难点在哪里领导者最关键的任务就是做出正确的决断，但决断不易。如果决断容易的话，世界上的人都会成为英明的领导者。

　　那么，决断究竟难在哪些地方呢？决断的第一个难点：环境多变，人脑对事务不可能全面地了解人们很难全面了解一件事情，虽然我们特别希望客观的了解，希望对形势有一个比较全面的分析，但是信息毕竟有限，即便客观环境也仅仅是你心目中的客观。用格式塔心理学的说话，就是：人们其实不是在纯粹的客观环境中行动，而是在特定的行为认知环境中行动的，而行为环境往往取决于行为者的心态和思维。