问题：

    我们存在的现实状况：收入少的员工抱怨收入少，收入高的员工抱怨收入与付出不匹配，激励的正向作用发挥不够；中国的中庸文化和国有银行的性质，导致收入差距不能拉得太大，多劳多得政策的实施遇到很大的障碍，各级领导需要不断地采取“平衡”措施，维持稳定大局，金钱激励并不能解决根本性问题，文化引领是关键，请问在文化引领上我们应该怎么做？

薛老师意见：

    文化引领，就是我们推崇什么价值观，主张什么，反对什么，希望有什么行为发生，拒绝什么行为发生。

    你的企业里可能有少部分人还有“吃大锅饭”的思想，觉得“生是你单位的人，死是你单位的鬼”，不反思自己为单位做了多少贡献，只认准人家有的我也应该有，人家拿得多我也应该拿得多，反正你单位不能把我落下。这样的想法显然落伍了，至少落后二十年。

    希望合作、希望团队成员像家人一样相亲相爱，让每一个成员都能感受集体的温暖和关爱，这是我们一直都强调的观点，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是一条很重要的价值观；但是，我们还希望每个成员勇挑重担，冲锋在前，比能力、比贡献、争荣誉，所以要“排座次、论荣辱、分饷银”。既要合作也要竞争，两者之间不是二选一的排斥关系，而是既矛盾又统一的的孪生关系。

   “想干事的有机会，肯干事的有实惠，能干事的有地位”；“有作为的无后顾之忧、不作为的无地自容、反作为的无立足之地”；做得多的人收入高，做得少的人收入低，让贡献大的有荣誉，贡献少的没面子，这应该成为我们的主流意识，成为我们团队的价值观。

    所以，有些领导搞“平衡”，是错误的。

    能力差、收入低，没有什么可以抱怨，与其抱怨自己收入低，不如抱怨自己的能力差、贡献少；你作为管理者，可以同情这样的“弱势群体”，给他们捐款、献爱心，但不能让他们在考核分数、奖金分配、收入安排上和优秀者平起平坐，“扯平”是对优秀者的最大的不公平。

    岗位职责决定基本工资，岗位绩效决定收入高低，这是大家都应该认同的游戏规则。如果思想还不统一，就让他们走出去看看，看看股份制商业银行是怎么做的，感受那些年轻人是怎样如狼似虎地竞争的；再看看保险公司是怎么做的，明白什么叫“市场不同情弱者”“市场不相信眼泪”；看看人家的“业绩排行榜”，让他们亲身感受“业绩论英雄”的气息，也许就不会坐井观天、抱残守缺了。

    再请一些外部专家、行业领跑者到单位来介绍外面市场的动静，主要是用人制度、考核制度、收入分配制度方面的做法，讲竞争、讲危机、讲狼性文化、讲市场潮流；他可能会抵触这样的讲座，但无法改变时代的趋势，重磅轰炸那些陈旧的花岗岩脑袋，讲得多了他还“巍然不动”？

接下来可以在单位搞讨论，比如“优胜劣汰离我们有多远？”“比技能比贡献我还差什么？”；发动所有人写想法，张贴出来，公布于众，相信群众的力量，树正气压邪气。这就是你所说的文化引领。

    在文化引领的过程中，可能会有“老油条”“钉子户”跟你唱对台戏，你必须团结积极分子、优秀员工，多做铺垫，打下良好的群众基础，让团队里优秀者发出主流声音，这样你就不是一个人在战斗，不至于产生对你个人不利的局面。

    管理者的态度应该是“理解弱者，但支持强者”，收入低发出抱怨的心情可以理解，但坚决不能把强者的劳动所得强制分布给弱者。所以管理者就有一项任务，帮助弱者提高技能、提高业绩，以争取有更高收入；对于弱者本人来说，求天求地不如求自己，自己不能自怨自怜，而要奋发图强、自强不息。

    如果文化引领成功了，用人机制发生变革、绩效和薪酬制度发生变革，也就顺理成章，阻力大为减少。