问题：

    公司花大力气招来一位新人，我很满意，跟他讲了很多话，对他寄予了很大的期望，不久却发现他不能胜任。我试图指导、帮助他，但是他的工作表现没有起色。

    有同事来到跟我说，建议采取行动，我犹豫不决。此时，我意识到自己雇错了人，但是由于负疚而没有行动。我告诉这位新员工，他的某些表现不能让公司满意，希望他好自为之。但是这位新员工的表现却每况愈下。最后，居然在一位重要客户面前肆意妄为，让公司颜面尽失，影响很坏。我才解雇了他。

    我曾经暗暗跟自己说："下次决不犹豫，立刻采取措施。"

    但目前单位里还有一些“问题员工”，让我提心吊胆，我明显知道“问题员工”在某些地方真的不符合公司要求，但又不敢、不愿意动“杀心”，总是抱有幻想“也许我看错了，他没有我想象的坏”。但如果他真的不行，时间愈长，我的代价愈大。很纠结、很痛苦。

薛老师意见：

    试用期的目的，就是考察员工是否合适。如果你尽了最大的努力对员工进行指导，但他仍然屡犯同样的错误，或者你降低了工作期望值和标准，他依旧达不到要求，这时你就必须怀疑自己的录用决定了。大多数管理者在2周或更短的时间内就意识到自己在录用员工上的错误，但通常在2个月之后才决定纠正这个错误。

（1）管理者不敢、不愿、不忍动“杀心”的原因多种多样。

    例如：他们对错误的录用感到内疚；他们觉得承认错误是一件尴尬的事情；日久生情，他们不忍心解雇曾满怀期望的人；他们害怕或讨厌对抗，生怕对方闹情绪；他们知道自己没有做好员工的绩效反馈和指导工作；他们惧怕再次费时、费力去找到合适的人员来替换；他们害怕处理不好通知离职的谈话。

反过来说，如果管理者录用了适当的员工，并通过经常对员工指导和反馈进行绩效管理，就不需要频频解雇了。当然，如果你接手的团队不是由你录用或培训的，情况就会有所不同。在这种情况下，你往往会很果敢，但是如果团队中绩效低劣的员工过去没有得到相应的指导或直言不讳的反馈，那么你就需要具备足够开放的心态来指导他们。

（2）在辞退一个员工前，管理者应该反思什么呢？

    我是否给这个员工一个明确的绩效期望值？我是否让他认识到自己绩效低劣的事实，并给予他改进的机会？是否对他的行为有反馈、有指导、有帮助？在60%的公司中，产生绩效问题的首要原因，是上司对下属的绩效反馈做得不够或是做得不好。相当多的管理者是拙劣的导师，对员工不闻不问问，甚至让员工自生自灭，所以管理者是某种意义上的“罪魁祸首”。

    在绩效讨论的过程中，让员工评估他们自己的绩效。如果员工承认问题，那么离解决问题也就不远；如果员工否认问题，那么该员工对建设性的指导大概也会无动于衷。所以我倡导运用《行为改善通知书》的做法，你明白无误地把对方的行为、绩效、你的看法、期望，写下来，发给对方、面谈。不管他以后是去是留，你也算有所作为了。

    如果给了他最后期限，也给了目标和辅导，仁至义尽之后，他还是不能达到要求，你就可以面对辞退感到心安理得。在对错误的录用承担责任的同时，为了公司，为了你想保留住的其他重要员工，同时也为了这位员工，你必须做出辞退的决定。

（3）辞退是合理的，是出于“硬心肠的爱”。

    一方面对高标准的原则决不妥协，另一方面出于关心员工。他可能很有才能，但是这个工作岗位不适合他。   

    如果是这样，继续让他呆在不适合的岗位才是对他的不关心。你是在纠正错误。

    如果有可能，你可以为他下一步的工作提供意见或者帮助。

    如果有可能，你也可以把辞退的原因告诉单位其他同事，胜任才能留下，不合适必须走人，所以我们大家都要努力。