问题：

    我是某电机制造企业的老板。王总监跟我多年，过去有功劳，现在负责一个产品部，兼管技术部；林总监是去年来的，他原先在同行一家做，有经验有能力，来的时候还带了点人马，我给他们成立了一个新的产品部。我招纳林总监的目的，一方面壮大公司的力量，同时也不想事事都由王总监说了算。

    林总监来公司前，我征求王的意见，他说为了公司发展，不反对我招贤纳士。我也跟林交代得很清楚，希望他尊重王总监。在公司里，我曾经邀约俩人吃饭、喝酒，他们俩也表现得相敬如宾。我希望这两个干将都能为我创造效益。实际上两个人不对劲，我也感觉到，公司好像形成了两个派系；但制衡也有必要，所以我也并不想打破局面。

    5月，林总监负责的芯片正式进入市场，销售情况良好；6月，推出了第二代产品；但销售不好，客户有投诉，因为技术有瑕疵，；8月份开始，销量持续下滑。因为技术部门归王总监管，林总监找到王，希望技术部门尽快解决问题。但王认为，销量下降不是质量问题，而是产品部的销售工作没有做到家；何况第二代产品比第一代产品先进。

    王总监表面答应林的要求，但指示技术部门以新产品的研发为主。林总监催促，得到答复总是“技术部门非常忙，芯片的事情要等等”。两个月后，客户投诉越来越多，销售量继续下滑。林总监向我反映，我当即要求技术部门立刻解决这个问题。一周后，产品质量问题解决，但市场已有坏影响，无力回天。

    12月，芯片产品彻底失败，不得不让林总监“下课”。

    虽然觉得王总监有责任，但我也没明确理由减少他的年终奖金。我很受伤。

    作为老板究竟错在哪里，希望听 薛老师详细说说？

薛老师的意见：

    内斗不是病，斗起来要人命。

    比你悲催的老板有若干。我亲眼见证上海一著名培训机构，原先属于国内第一方阵，后来老板引进一股新力量，老板寄希望新力量和老人马共同打造公司，形成1+1>2的理想局面；世事难料，这支新力量是从国内另一著名机构剥离出来的，行事风格跟原先的老人马截然不同，矛盾、冲突、吵架，老人马愤而退场，带走所有资源自立门户；不久，新力量也与老板闹崩，另立山头；老板鸡飞蛋打，竹篮打水一场空，心碎了一地。

    一股独大，往往是老板不愿看到的。所以自古就有帝王权术，杨家将与潘仁美搭档，岳飞跟秦桧共舞，谓之制衡。现在的老板明白，管理就是博弈，如果你依赖一个人，就别想管好这个人；不能把双腿交给汽车，不能把健康交给药丸，不能把企业的命运寄托在个别人身上。

在招纳林总监加盟这个事情上，你没有任何错，错就错在驾驭这两支力量的章法上。

第一错，没有把双方人员打散、重新组合，没有掺沙子，纵容派系产生。

    新兵连整训结束后，一定分解到老兵的队伍中；共产党的军队收编了敌军后，也会在原先的部队里安排我军骨干。目的是打破原先的格局，不让老面孔厮守在一起，减少他们接触的机会，聚众闹事的可能性大大降低。

    你的故事中，林总监带人马来，欢迎是理所当然的，接下来应该安排老骨干，让他们热情地拥抱新成员；根据新、老成员的技能、专业、兴趣，重新排列组合，形成新的部门设置；让林、王各自负责一摊子，但做到你中有我，我中有你；你适应我们的老传统，我学习你的新做法；你不能抱残守缺，我也不能夜郎自大；你的工作可能需要跟我汇报，我的进展也需要跟你通气；你的坏毛病必须戒掉，我的旧观念也要更新；双方取长补短，又互相顾忌。

    掺沙子的做法，能保证一有风吹草动，立即显露，抱团形成派系的空间基础没有了。

第二错，没有进行高强度的团队建设，没有打烂原有的价值体系，导致派系繁殖。

    带队伍攻心为上：两支人马整合到一起，最怕的就是你敲你的锣，我敲我的鼓，各唱各个调。必须立即进行高强度的团队文化建设，统一价值观，统一愿景，营造全新的工作氛围。

    增强沟通，促进理解，是首当其冲的。组织大家一起开展拓展训练，搞文体活动，搞郊游、搞爬山、搞晚会、搞读书分享、搞演讲比赛、搞优秀员工风采展示，以尽可能多的方式让新、老员工融合到一起。

    通过一系列的活动，让大家明白几个重要的问题，比如：“我们为什么要在一起工作”、“我们同事之间应该怎么相处”、“我们企业的愿景是什么”、“我们公司不能容忍的底线是什么”等等。有了共同的精神家园，所谓的派系也闹腾不出多大的浪花。

第三错，没有把当事人的利益捆绑在一起，没有形成新的利益链，放任派系斗争。

    虽然理论上说，公司做好了大家都好，大河有水小河丰，但涉及到各自的具体利益，有的人会敏感度下降。这就必须把微观利益、具体利益也强制性做出安排。

    林总监负责的芯片业务，王总监有无条件支持的责任。在绩效考核、奖金分配的设计上，林占大头，王占小头；如果业务成功，林拿大额的奖金，王拿小额的奖金；如果业务失败，林要付出大代价，王付出小代价；让他们形成一荣俱荣、一损俱损的关系。

这样的话，王总监就不敢无动于衷，不敢隔岸观火般地轻松。

第四错，没有做好过程管控，没有洞悉危机、及时干预，致使派系斗争结出苦果。

    在你的描述中，你是在差不多已成败局的情况下，才得知情况并下命令，你一下命令，问题解决了，但结果无力回天。这样的结局，是对你官僚作风、甩手掌柜的必然惩罚。

    如果当初你第一时间了解动态，然后就下命令，恐怕结局就不至于这样凄惨了。为什么不能每周了解业务进展？为什么不能定时下基层听听员工呼声？为什么不能到市场查看客户反应？为什么不能定期召开业务协调会？为什么不进行数据分析？为什么不张贴业务进展表？