显然，这个公司的内核发生了变化，它最核心的价值观和文化发生了变异，也就是说，当年井深大和盛田昭夫倡导的企业精神已经不复存在。所以说索尼推行了绩效主义才走上了下滑陷落之路，其实是不公允的，也是不符合事实的，分析根本原因，事实上却是企业家初创精神的失守导致了绩效主义在索尼的陷落。

也许有人不同意我的观点，那我再讲一个案例。都说大和民族提倡和为贵，忠诚稳定的体统，但是这种保守的做法日益成为阻碍企业进步的绊脚石。都说乔布斯是苹果的灵魂，索尼的第一代灵魂井深和盛田离开后，在第三代领导人的选择的上出现了一个用人的问题。久多良木是索尼Play Station游戏机的创始人，在高端技术人才辈出的索尼公司，他堪称是一位奇才，至今也被业界人士称为不可多得的天才。他率领索尼打入了任天堂最为强势的游戏市场，将索尼的市场销售额从零提升至1万亿日元。后来，升任索尼副总裁，但在2005年，出井伸之将包括久多良木在内的6名董事卷入了辞职事件中，这被称为“索尼政变”。久多良木被免去索尼董事，可谓壮志未酬，因为只差一步，他就有可能接替出井伸之出任索尼总裁了。在索尼全体董事辞职的记者会上，当被问及“为何没有让久多良木当总裁”时，出井伸之回答“两人最大的区别就在于，中钵是一个好的听众，是在听取各种意见后自己进行总结，能认真总结自己的意见。中钵是一个能听取多方意见后做出正确判断的人”，而久多良木的自我为中心、怪异、过于冒险、偏执显然无法得到众多董事会成员的认可。当时，索尼内部在流传着这样一种说法：“为了让雄心勃勃的久多良木退出，大家选择了共同辞职。”索尼排除了强调自我、树敌较多的久多良木，选择了适合担任调整角色的中钵。我们无意去评说谁更适合索尼，但是这个选人的结局却说明了技术至上，创新求变的企业精神的沧落。

回到我们的主题，可以说绩效主义在索尼的失败，不是因为绩效主义不好，而是因为索尼失去了一片培育绩效机制的沃土和文化。目标管理有四个原则：一是主张在整个过程中实现自我，即实现管理中的自我控制和调整。它是一种自觉的管理，自觉的核心就是对人性的关注，以目标来激励人，尽量发挥人的能力，在目标的执行过程中给予员工一定的权限不任意干涉，鼓励员工以实现自我的方式实现目标，也就是让主动工作代替被动工作，这才是目标管理的真谛。在这样的机制下，员工会发挥自已最大的智慧和激情，不断地创新，不断地挑战自我，面不是只愿意接受相对容易完成的目标，甚至敷衍工作，那就失去目标管理最基本的功能，因此索尼激情集团的消失其原因显然不在于目标的设定。第二个原则是目标管理鼓励全体员工参与管理，都成为管理者集团中的一员。这就强调了充

分发挥各一个员工，每一个团队的主动性，打破本位主义，充分民主，去掉命令、指挥、干预和独断，尊重目标执行者的意愿，能够做到这一点就会让为自为政的本位主义消失遁形。第三个特征，目标管理是对成果的管理，是对成果实现的程度进行评价。这是对企业绩效目标的理性管理和控制，因此绩效监控体系必不可少，企业必须建立强大的数据监控前台和后台支撑，确保从员工、部门、统计和会计部门，最后到管理者都对绩效数据真实及时的掌握，才能够确保考核的落实。所以合理的设计监控系统是保证考核实施的基础，索尼所谓的大量的统计工作导致员工无法集中精力工作，其实只是一种借口，真正的绩效管理作得好的企业，这一环是必须要有的，强力打压持有统计工作影响了正常的工作进展的负面思想显然是绩效落地必须的手段。第四个原则，绩效管理是持续的沟通和反馈。其实这也是我对绩效管理多年实践的感悟——即绩效考核的实质只有两点，第一点是持续的反馈沟通，第二点是在第一点基础上的经营检讨！ 离开信息充分平等的沟通，导致的是信息失衡之后的混乱和猜忌，员工特别是成就导向型员工是非常希望及时得到绩效的反馈，哪些是基层的员工也期望自已的努力付出能够得到认可，所以管理者对于下属工作的辅导和支持决定了员工的努力程度，同样，管理者对于下属绩效结果的公平合理的评价也是保证绩效体系能够持续推进的基本条件。

以上仅仅是我们对索尼绩效主义失败的原因剖析，那什么是战略导向的绩效管理体系建立的基因系统，请看思考三！