如何完成销售员到产品主管的角色转换?

黄德华撰写

夏主任是一个刚刚提升的产品主任，她管理的产品是她以前做销售员所宣讲的主产品，刚到位时，她总结了自己一些成功的经验，如：区域管理，销售技巧，及时跟催，产品特点与利益等。上任产品主任后利用自己的成功经验，不断地为销售员工解决他们工作中的难题，冲锋在第一线。终于赢得他人的叹服，成为地区中的攻难能手。她也引以为豪。同时夏主任认为，客户对做市场的人来说是最主要的，无论是何身份，特别是主要客户，更是公司的资产，也更需要主任来把握。夏主任这样想，做得也更好。因此她大部分时间在抓主要客户，发展良好的客户关系。随着时间的流逝，这位夏主任也知道了产品主任的工作就是管理产品，要建立管理系统。管理是什么呢？管理就是通过各种管理办法，让销售代表完成计划。当然夏主任还留了一手，万一销售代表完不成计划，她自信依靠她良好的客户关系，她依然保证能完成区域的总计划。

她要求销售代表严格完成活动总结表，活动沟通表，活动反馈表，会议参加客户明细表等。其中会议参加客户明细表，夏主任亲自仔细查看，每个代表是否符合要求。不合要求的，退回重写。重写不符合要求的，取消会议参加客户的数量。有一次，夏召开学术研讨会，发现销售代表甲的参加会议客户很少，给他的名额是15个，只来了2个。她质询销售代表甲为何原因，销售代表甲告诉她是因为这次会议的讲课专家没有什么名气。夏主任严格要求甲今后一定要按照计划执行，否则计划就是空的，如果临时计划有变更，一定要通告主任。夏主任认为管理要能干，比如与销售代表两人拜访，一次就能搞清楚代表的工作能力，找出代表的问题，要他改正。夏主任也认为现在的代表更精明了，要很快发现他们的问题越来越难，但她认为这更有助于提高自己的能力。工作一段时间后，夏主任发现，她尽了很多力，可她管理的产品成绩一般，而其他人管理的产品却不错。销售人员虽然更多了，13个销售代表，2个销售主任。经咨询上级，与销售主任有效沟通也是她的工作。于是夏主任主动与销售主任沟通，高级销售主任李先生以前是她的上级，销售主任马女士是比她早1年加入公司的，比她迟半年晋升主任。夏主任认为李先生容易沟通，因为以前是她的领导，于是在沟通过程中，很多问题不假思索就听从李先生的指令。夏女士与马女士在销售代表时代，关系非常好，沟通非常融洽。当其中夏主任晋升为产品主任后，沟通却似乎有些微妙，特别是马女士晋升为销售主任以后，就更加微妙了。反正马女士归李先生管理，马女士那边的事情索性与李先生沟通。结果实质沟通次数越来越少。年中公司的营销模式发生了改革，夏女士努力去适应，但是嘴上经常说些不乐意的话语，不管在场的管僚来自哪个部门，不管一线销售员工是否在场。结果销售员工与她关系“非常好”，因为她敢公开与私下评击公司政策。

夏主任在这个区域中身为产品主管满一年了，这一年，她尽力把上级交给的任务去完成。年终，业绩尚可，却有5位新代表提出要换到另一个产品组，虽然他们满口感谢与欣佩夏主任。年底夏主任的上级进行KPI时，给她的评价为C级。这意味着她得重新上岗。我们的夏主任非常茫然。

讨论： 1,请您为这位夏主任指点迷津。

       2，这位夏主任在角色转换时患了哪些失误？请您分析这些失误。

       3，夏主任的领导直接评定夏主任为C，是否过分？为什么？

       4，夏主任不成功的角色转换，作为夏主任的领导有没有责任？为什么？