深圳市康尔集团公司董事长郝耀聪：1973年是郝耀聪人生转折的一年，他放弃舒适的邮电工作，报名当了一名军人。他当过警卫员、炊事员、运动员、驾驶员、机修班长和军事教员，7年的军营生活练就了他顽强不屈的个性，他到过5个单位，走遍了大江南北，见过各军、兵种及大军区的首长，读的是“社会大学”，这一切给今后的创业打下了良好的基础。从一名退伍士兵转型到创业者，成为操控数亿资产的企业掌舵人，郝耀聪凭借的是个人胆识、魄力以及能力。而推动他不断地在经营企业上快步向前的内驱力，则是他在军营里沉淀的军人本色1994年刚开始创业的时候，郝耀聪面对的企业只有550万元的资产，其中还有150万元的欠款。第一年，他引进了35辆出租车，赚了80万元，第二年又引进了50辆出租车，步入快速发展的轨道。从1998年开始，他改革运作结构，先后投入1个多亿来提高车辆档次，改善服务品质，并且创出了“康达尔巴士”、“康达尔快车”等受欢迎的服务品牌。2002年6月，康达尔以95.14分的全行业最高分，在深圳市“绿的”投标中胜出，获得了300辆“绿的”的经营权。康达尔全速前行，郝耀聪得心应手，很重要的一点是他将部队上的管理方式移植到企业中来。实施准军事化的企业管理。
                 郝耀聪的另一个军人本色军人本色是正直和强烈的责任感。10年来，郝耀聪没有安排一个亲戚到康达尔公司上班，也没有让任何一个职工下岗。他在企业提倡简单化，规定管理人员不准介绍任何人到车队工作，大家的“成分”平等，唯一的考核标准是工作业绩。康达尔公司还有两条独特的规定：员工不准赌博，相互之间不准借钱，郝耀聪认为赌博的危害性很大，企业的物质奖励和经济惩罚也会因为员工输赢数额的加大而失去效果，必须禁止赌博；员工相互之间借钱会引起关系紧张，甚至会滋生各种问题，公司出面制定规则，杜绝了潜在的人际纷争。
                 大权在握，郝耀聪却不喜欢被人伺候，讨厌别人“擦鞋”，也不喜欢下属频繁请示，他认为下属凡事请示你，表面看是尊重你，实际上是不愿意承担责任，康达尔充分授权，管理层必须独立思考和承担责任。郝耀聪深知服务对于客运企业的重要性，一旦管理层摆出“管”的姿态，他就会立即批评和纠正——不是“管”，是服务。
                 由于领导者胸襟坦荡，身体力行，康达尔的员工氛围好，企业人际关系不复杂。郝耀聪一贯的观点是“做企业，要上对得起股东，下对得起员工”，对员工充分关爱和尊重。他鼓励员工买车，强调贫穷的人要反思，因为“在我这里干，贫穷只能说明不会理财，或者是家庭财务支出有问题。”他的想法变成了现实，每到上下班，员工们的几十辆私家车整齐停放，场面蔚为壮观。从军队到企业，郝耀聪的性格和做人方法没有改变，他延续的还有对汽车的热爱，他的人生道路围绕汽车而展开郝耀聪说话果断干练，做事雷厉风行，这是他在军队养成的性格，也成为他做企业的优势和独特的管理风格。康达尔运输公司的业务范围有城市公共交通、长途旅客运输、旅游包车和经营管理客运站场，企业的经营环境包括市场环境和地理环境，环境错综复杂，难题常常呈现，考验管理者的经营能力，更考验其胆略和威信。
                 在激烈的竞争环境中，客运企业要靠品牌来吸引客户，品牌就是消费者的心理认同，品牌的体现是客户乘车时毫不犹豫地选择你的车，或者一定要等到你的车。在郝耀聪看来，品牌的塑造就是长期对消费者尊重，只有获得尊重的乘客才会成为回头客。康达尔把对乘客的尊重细化到一言一行，提高乘客的满意度。让乘客满意，是康达尔的经营宗旨，更是对社会的一份责任。
                 当过汽车兵，退伍后到深圳香蜜湖车队担任队长，到市交通局当过科长。作为中国最早的一批汽车技师，郝耀聪有很强的专业知识，有一次，一位推销员向他推销获得国家专利的汽车防盗器，郝耀聪在几分钟之内，将装有防盗器的汽车启动开走，让推销员目瞪口呆！其专业水平由此可见一般。因为非常了解汽车，做过行业管理，郝耀聪熟悉行业以及企业运作的每个环节，对成本控制及风险防范了然于胸，企业的利润因而节节攀升。
                 当过军事教员的郝耀聪以军事策略来拓展市场和经营企业，显得胜人一筹。兵法上讲山川、气象和金钱、设备、社会关系等等都是作战的兵力，郝耀聪就有效地运用这些隐形的兵力，利用各种资源，开展多种合作。经营策略灵活，郝耀聪的兵力鼎盛，整个公司发展到3000多人，大本营的精锐部队则保持在100人左右。主力部队反应敏捷，大部队的作战能力强，康达尔在市场上创造了丰硕的成果，仅仅在2003年，上缴各种税收和规费就近4000万元。
                 郝耀聪还形成了康达尔的“作战理论”——“两个三圈论”，第一个“三圈理论”是经营上的，成熟线路是内核圈自己经营，合作经营是第二圈，新开发线路是第三圈。战术是“外圈尽量向内圈靠，大力巩固内核圈”。在这个理论的指导下，康达尔运输的资金和“兵力”分布非常清晰。第二个“三圈理论”是地理位置上的，深圳是内核圈，东莞以及珠江三角洲是第二圈，其它地方是第三圈。首先考虑核心圈，最后才考虑外圈，为此，他砍掉了60多辆跑外省的车，主动放弃了赚小钱风险大的外圈经营，把精力集中在深圳以及珠江三角洲的经营。在很早以前，郝耀聪眼中的深圳就是关内关外一体化的大深圳，他要在大深圳的版图上建立康达尔的三足鼎立之势，具体策略就是在布吉、坑梓和平湖三个镇修建有规模的车站。投资2500万元的布吉车站已经投入使用，成为深圳市城郊客运枢纽站，坑梓车站的建设已经立项，平湖车站还在酝酿之中。一旦形成三足鼎立，就抢占了有利地形，康达尔运输的优势将更加具有不可替代性。
                 离开军营20多年，郝耀聪仍然有割舍不断的是军人情结，他经常做梦都在当兵，他把对军营的那份真情延伸到他的企业，让更多的复转军人加入到企业中来，为企业注入新的活力
                 他每年都要到部队去招聘退伍军人，至今已经有100多名复员退伍军人在康达尔上班。10年来龙岗区招募新兵，郝耀聪都是用最好的车免费欢送。
                 军人的责任感强，懂得军令如山，讲感情，讲诚信，在激励和管理上有独到的优势。郝耀聪保持了军人的本色，但又不满足于此，他在市场上注重充电，训练自己对市场和社会的洞察能力及推动能力。1986年，他到深圳大学学习行政管理，在2003年深圳大学20周年校庆时，与史玉柱等人一起被评选为“起源于深大的20位创业榜样”；1987年，他在《深圳特区报》上发表文章，建议深圳引进“红的”和“黄的”，在关外设立“绿的”，副市长在他的文章上进行批复。没过多久红、黄颜色的出租车就投放在深圳市场，而“绿的”建议也在15年后的2002年得以实现；担任龙岗区政协委员后，他写了《关于设立常年募捐点的建议》，被评为深圳市政协优秀信息奖。
                 郝耀聪的成就在企业之中，企业的价值和贡献在于回报社会。前任某集团军首长的一位将军对郝耀聪说：我带好这支部队，保证了祖国的繁荣统一；你经营这家企业，保证了近4000员工就业，养活了近万人，已经公德无量。
                 客运行业属于很特殊的行业，具有企业身份但又关系到城市的运作和稳定，关系到国计民生，因此，康达尔回报社会的方式不仅仅是利润产出。公司由武装部定编组建了50人的民兵应急分队，参与当地社会治安防治，紧急时成为救灾和战备力量。康达尔还承担了大亚湾核电站的应急疏散任务，进行了三次演练，政府非常满意。每年康达尔都要承接维护社会稳定的任务，郝耀聪在企业平台上实践着政治与经济高度不可分割性。
                 他用一位退伍士兵的成功创业经历，证明了这样一个道理：退伍军人也有创业的先天优势，那就是撰刻在军人性格中的永不磨灭的浩然军魂
                 1994担任康达尔运输公司的董事长兼总经理后，郝耀聪就将自己的乐趣和成就融入在企业的发展之中。执掌康达尔这么多年来，郝耀聪保持着一颗平常心态，得失不惊；经常阅览各种书籍，他在举手投足之间透露出儒雅风范和学者气质，对很多问题的看法深入到了社会的本质，所思和所行，颇具生活智慧。
                 深圳市康达尔运输公司如今的总资产有近5个亿，净资产达到2个多亿，被评为首批国家二级大型交通运输企业，是深圳市响当当的知名企业。郝耀聪用了10年时间，就将康达尔从当初的550万元资产，发展成为今天的规模，使康达尔成为了业界的佼佼者。深圳市康达尔运输公司如今的总资产有近5个亿，净资产达到2个多亿，被评为首批国家二级大型交通运输企业，是深圳市响当当的知名企业。郝耀聪用了10年时间，就将康达尔从当初的550万元资产，发展成为今天的规模，使康达尔成为了业界的佼佼者。
                 郝耀聪是个不爱张扬的人，他总是避开媒体的目光，简简单单的生活，专心致志地经营企业，或者是在简单而朴实的办公室里安安静静地读读书。
                 他那认真创业、低调做事的风格造就了康达尔深厚的市场根基，造就了丰富的个人内涵。
              康达尔荣誉室里存放的各种奖状和奖牌一百多份，这些奖励对公司，对郝耀聪个人来说都是一种肯定。
                 荣誉:被交通部评选为首批国家道路运输二级资质企业，被银行评为“黄金客户”，从2001年开始连续三年被广东省政府评为“省春运先进单位”……郝耀聪本人获得 “深圳市优秀共产党员”、“抗击非典个人三等功”；2003年7月，他个人被推举加入深圳市交通运输专家工作委员会，成为一名行业专家。