二、工作标准的开发
工作标准的行为源自于现实工作，但又必须高于现实工作，这是任职资格标准现实性与牵引性的体现。因此，在开发工作标准时，既要体现目前员工能力的要求，又要兼顾长远，考虑到企业未来3~5年的发展以及行业标杆企业对员工能力的要求。
工作标准由工作单元、工作要素、行为标准三个层次组成，因而工作标准的开发也基本上按层次顺序进行。其开发流程一般如下图所示。
1.资料分析与调研访谈
为了全面了解、掌握各职类的基本情况，需要从分析各职类的相关资料着手，资料分析的内容主要有：
（1）各职类所包含部门的职责，以及所包含岗位的岗位说明书；
（2）各职类所包含岗位涉及的业务流程；
（3）现有的职称管理或任职资格体系建设情况。
从以上资料可以掌握员工具体的工作内容是什么，即员工“应该做什么”，这为工作单元的筛选提供了一定的依据。
当然，仅仅分析以上资料是不够，因为员工是否按相关的要求做了工作、做了效果又如何，这都无法从岗位说明上找到答案。因此，还需要对相关人员进行访谈来了解更为具体的情况。
人员访谈是一种收集信息的有效方法，通过封闭式面对面访谈，可以通过对被访谈者的反应获取更多的信息，特别是对一些敏感问题的观点。通过访谈可以：
- 核实现任者的工作内容是否已经或即将发生变化；
- 是否有可能有新的职责增加；
- 参照业界先进企业的运作经验，是否存在改变工作内容以提升工作效率的可能性。
通过资料分析与人员访谈，将属于该职类所有职位的工作内容罗列出来，形成本职类工作内容进行汇总。
2.提炼工作单元
按照性质相同或相似的原则，将某职类的工作内容进行归纳，形成一个工作单元，并且按该职类开展工作的逻辑关系或流程先后顺序，将所有工作单元进一步归纳，形成涵盖了该职类的主要活动的工作单元清单，参见下图。
3.确定关键工作单元
由于涵盖该职类所有活动的工作单元是比较多的，因此在工作单元确定之后，还需要根据一定的标准对工作单元进行筛选，从而确定该职类的关键工作单元。
对工作单元进行筛选应遵循以下标准：
- 是否对业务持续发展有重要意义；
- 是否为业务人员开展工作的最短板；
- 是否对相关部门与人员的关键业绩指标有重要影响。
关键工作单元应控制在4~8项之间，下表是某企业人力资源职类关键工作单元。
表4-13 某企业人力资源职类关键工作单元
4.工作要素设计
工作要素是有效完成该职类各业务单元的关键内容，因而工作要素设计就是找出完成工作单元所必须采取的若干关键活动的过程。某项工作单元所包含的工作要素的分析，可以采用三种方法。
（1）流程关系
工作要素是依据业务流程的先后顺序来进行划分的，如下图所示。
例如：工作单元“目标绩效管理”可分解为五项工作要素，见下表。
表4-14 “目标绩效管理”的工作要素
（2）并列关系
同一个工作单元所分解成的各项工作要素之间是平行并列的，不存在先后的次序关系，如下图。
例如：工作单元“人事信息管理”可分解为三项工作要素，它们之间无紧密的联系。
表4-15 “人事信息管理”的工作要素
（2）位置关系
同一个工作单元所分解成的各项工作要素之间，存在上下左右的位置关系，如下图。
例如：工作单元“影响与促进决策”可分解为三项工作要素，它们之间是上下左右的关键，见下表。
表4-16 “影响与促进决策”的工作要素
在确定关键工作单元，并对每一项工作单元进一步划分为若干个工作要素的基础上，可归纳出某职类工作要素汇总表。下表是某大型贸易集团人力资源职类的工作要素汇总表。
表4-17 某贸易集团人力资源职类工作要素汇总表
工作单元 | 工作要素 |
1.人力资源规划 | 人力资源规划制定 | 1-1人力资源规划信息收集 |
1-2制定人力资源规划方案 |
1-3人力资源规划方案审核 |
人力资源规划实施与反馈 | 1-4编制规划实施的行动方案 |
1-5实施过程监督与指导 |
3.人力资源管理流程与制度 | 流程与制度建设 | 3-1人力资源管理流程与制度的制定与完善 |
3-2审核人力资源管理流程与制度 |
3-3流程与制度的实施与监控 |
4. 人力资源管理 | 员工甄选 | 4-1收集各部门招聘需求 |
4-2制定人员招聘计划并监督实施 |
4-3建立应聘人员测评体系 |
4-4组织公司招聘活动，执行人员的录用决定 |
4-5组织对试用期员工的评估与转正工作 |
4-6对招聘工作效果进行评估 |
目标绩效管理 | 4-7提出绩效管理理念与架构 |
4-8绩效管理方案制定 |
4-9跟进各部门工作计划的制定 |
4-10绩效考核实施 |
4-11考核结果应用建议并监督执行 |
薪酬管理 | 4-12收集行业与主要竞争手薪酬信息 |
4-13提交年度薪酬总额预算报告 |
4-14组织开展岗位价值评估 |
4-15薪酬管理手册维护与更新 |
4-16员工薪酬、福利与奖金的核算与发放 |
4-27执行员工薪酬变动与调整方案 |
员工关系管理 | 4-18实施员工满意度调查 |
4-19分员工满意度调查的监控、分析与总结 |
4-20处理劳资关系 |
5.员工发展管理 | 培训管理 | 5-1收集培训需求 |
5-2制定公司培训计划 |
5-3培训活动实施 |
5-4培训效果整体评估 |
任职资格体系 | 5-5任职资格体系建设 |
5-6认证实施 |
5-7认证过程监控 |
6.人事事务管理 | 员工考勤管理 | 6-1员工考勤管理 |
人事信息管理 | 6-2人事档案管理 |
6-3劳动合同管理 |
6-4人事信息管理系统维护 |
5.级别差异分析
根据职业发展通道设计过程中对各职类层级的划分结果，分析本职类各层级之间的差异性。
分析级别差异应从级别定义着手，以关键工作单元为主线，从横向和纵向两个维度，分析不同层级所应承担的工作单元分别有哪些。
- 纵向维度：哪些工作单元高层级的人员能做，而低层级的人员做不了？
- 横向维度：哪些工作单元由高层级人员来做更有效率，而哪些工作单元由低层级的人员来做却更合适？
通过对级别差异的分析，可将所有的工作要素分配到不同的层级中，形成各层级所需承担的工作要素。下表是某贸易集团工作要素分配表。
表4-18 某贸易集团人力资源职类工作要素分配表（节选）
一般地，在认证实施时应对每一项工作要素要赋予一定的权重，以便最终能将认证的结果以分数的方式表现出来。
6.行为标准设计
在完成工作要素的开发之后，就要通过行为标准来落实。
行为标准是有效完成工作要素的成功行为步骤，因此，行为标准要求细化到具体的行为动作层面，以描述具体的操作内容。在编写行为标准之前，应首先分析三个方面的内容：
（1）分析业务过程，以明确工作要素的工作步骤；
（2）对工作步骤进行对比分析，以确定关键的环节；
（3）通过什么样的行为或方式才能完成所有的关键环节，并且避免出错。
对于每一项工作要素在编写行为标准时，应尽量描述清楚三方面的内容：
- 行为内容，即“做什么”；
- 行为方式，即“怎么做”；
- 行为结果，即“输出什么样的结果”。
同时，行为标准之间也要体现出各行为的内存逻辑关系，这与工作要素划分的思路是相同的。
下表列举了人力资源职类“收集培训需求”与“培训档案归档管理”两项工作要素的行为标准。
表4-19 某大型国有燃气集团人力资源类行为标准（节选）
浙公网安备 33010802003509号
