京东从来没有经历过摧枯拉朽、酣畅淋漓的胜利，这家公司一直起起伏伏，每年都有新的危机和对手，与互联网公司打，跟传统零售打，跟自己打，内忧外患，磕磕绊绊。刘强东就像原来是街头打野拳的，揍小痞子揍得轻松，后来打职业赛，轻量级，只懂凭凶狠的爆发力，不断出拳，不知道脚步节奏、不知道运气、不知道侧身技巧。后来打重量级，学会了运用规则，知道在回合里数点数。《创京东》一书提及京东经历的四大战役：

第一战：干翻新蛋

被嘲笑为“乡镇企业”的京东，2005年在学习新蛋，2006年就开始跟新蛋打仗，在年会上提出目标超过新蛋。这一年，新蛋中国的体量是京东的1.5倍。双方价格战打得厉害，例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。

这两家网站品类和用户的重合度都很高。京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，关注短期内公司整体各项指标，市场份额和客户中的口碑不是最重要的。他们在中国区一两年就换个负责人，很多政策不能完全落实，也没法保证延续性。美国老板又不了解中国，不喜欢价格战，不愿意花广告费。2009年之后，京东就再也没关注新蛋了。

第二战：奇袭当当

2010年，京东决定上图书品类，目标指向当当和亚马逊中国。在京东这里，图书是战略品类，要给消费者提供全方位的服务。虽然3C卖得很好，但要买图书的消费者在京东这儿满足不了需求，自然到又卖图书又卖3C的亚马逊中国去。京东必须让消费者在这里买到他所有想买的东西。

2011年5月，京东做少儿图书促销，四折封顶。这次价格战，站在京东的角度来看，是勇敢而不鲁莽——少儿图书虽然亏损了，但带动了整个图书品类销量涨了四五倍。这狠狠触动了当当的核心利益。当当联络了24家少儿出版社集体抵制，当当的少儿图书销售占整个市场的一半，也是当当图书销售额的三分之一。TOP级别的少儿出版社是当当排他性的供应商，京东和亚马逊中国一样，只能从经销商处拿货。这些少儿出版社跟当当全是排他性合作，网上只给当当，地面店没有这个规矩，都是普发的。反正京东要让出版社知道，你的做法更破坏行业规则，除非你直接给我供货。

京东图书品类的上线和后来的一系列价格战，正好发生在当当上市前后。当当上市之后，开始向母婴、3C等品类扩张。这家老牌电商公司是卖图书起家，图书是当当的大本营。京东一做图书，竞争对手全被扯回来聚焦在图书领域的价格战，若是保不住图书就不行了。

不过，对当当、亚马逊中国的战略牵制，不是图书品类给京东带来的最大价值。图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30%-40%，图书刚上线的时候占比甚至更高。和当当、亚马逊中国的价格战，也抄了这两家老牌电商的老底：他们的用户正好是互联网最早的一批网购用户，伴随网站成长起来，已经有十年了，正好30多岁，是经济基础非常好的用户，图书价格战成功地让他们关注了京东，成为京东3C类用户。电商的竞争，无非是两条：一是供应链，二是用户。

第三战：对撼苏宁

2012年8月15日，刘强东在微博上挑起对苏宁、国美大家电的价格战，结果战火蔓延，苏宁易购、国美、库巴网、当当都加入混战。史称815价格战——一场值得记入电商历史的价格战。

过去十年，电商以100%的速度规模增长，是中国经济增长与互联网人口红利的结果。在经济萎靡、人口红利消失的当下，因资本市场与互联网人口红利而高速发展的电商，增长速度放缓，走向常规化发展，这意味着为了抢更多的市场份额，竞争加剧。怎么办？没有更好的办法。战争的逻辑就如此成立。

京东在上市之前需要追求成长性。投资人看销售额、市场份额、毛利率，但最看重成长性，要顺利IPO的话，京东必须保持高速增长。2012年京东的目标是450亿元，压力很大。它赖以起家的IT品类已经做到了极致。图书整个市场本身的量太小，百货品类价格低。虽然京东平台业务在发力，但这是在和天猫竞争，并且销售额不能算在京东营收内，只能将扣点计入。必然的，大家电成为京东新的增长点。京东本来想打一场有限度的局部战争，没想到变成全行业的混战。不过，京东在局部战役受挫，从长远来看在战略上赢了。

家电行业在未来三五年内面临洗牌，在大城市这一头，大卖场的购物便利失去了优势；在大卖场也没有覆盖的农村这一头，京东的物流也有优势。京东在北京、上海、广州三地大家电市场占比在30%，每10台大家电，京东卖出3台以上。京东顷刻之间把他们建立十几年的市场拿下，农村还不知道电商是什么，一旦普及了，冲击更大。预计2020年，电商能够占据整个家电销售的40%，渠道之争会终结。永远不能被打败的是趋势。你能做到低成本、高效率就是变革的趋势。战争的胜利最终会属于电商。

第四战：直面阿里

过了前面三关，京东终于迎来最强劲的对手：阿里巴巴。

刘强东背后始终有一只眼睛在盯着。2008年，阿里巴巴第五届十大网商评选，京东入选。一位阿里巴巴前员工告诉我，会后，马云问：“听说京东现在是自营B2C的老大？”他的部下回答：“对、对、对。”

2013年双11，京东针对天猫这个主场打出一系列广告：以挑战者的身份，选择自己的优点，攻击对方的弱点，而且得是阳谋，明着来。2012年“双11”，天猫卖家的物流饱受诟病，一周过去了客户还没收到货。2013年“双11”，京东品牌的基调就确定下来，“不光低价，快才痛快”。京东市场部连续推出的广告是，年轻女孩买防晒霜，脸晒得和非洲人一样黑了，才收到货；长着一把大胡子的用户买了剃须刀，等胡子长得垂在地上了，才收到货。

这风格犀利的广告，令人印象深刻，大获成功。其他电商公司打的是促销广告，只有京东做品牌广告，几乎没提“双11”的促销活动。曾几何时，谁能想得到，有一天京东能和阿里巴巴竞争？2008年，阿里巴巴评选十大网商，京东入选，当年地位完全不对等，如今成了竞争对手。

京东与阿里巴巴的竞争源自平台型B2C。互联网四颗明珠，第一颗是搜索引擎，第二颗是社交网络，第三颗是软硬结合，第四颗是企业B2C零售平台。把生产和消费直接连接在一起，平台做底层的构架。这一块天猫在做，京东POP也在做。商业价值理论上很大。10亿人的消费，理论上电商占社会零售总额的比例可达到15%、20%（电商占社会零售总额的比例）。

对于B2C自营业务来说，采购、仓储是有天花板的，像百货类，非标准产品太多、品牌太杂，组建团队自采自销，进展太慢。如开放平台给第三方卖家，能快速增加品类做大规模。平台单位销售成本低、净利高，这将是利润来源。以低价销售的自营业务吸引人流与资金流，然后通过物流、技术、Kindle电子书等服务赚钱，这是亚马逊的模式，也是京东想做的。刘强东希望未来平台销售额能占京东总销售额的50%。

京东跟亚马逊一样，早期尽可能把规模做大，尽可能提高自己直接销售的产品数量，大势最终要走向平台化。电商最终必然是平台级的竞争，比拼的是服务，例如配送效率、对供货商的议价能力等，决胜因素是IT基础能力，包括订单管理、仓储管理、数据服务、客户管理能力。天猫的优势在于销售的前端，页面展示、促销活动、用户互动。在短期内，天猫具有最丰富的商品，对市场把握最敏感。京东的优势体现在后端，货源的组织、供应链的管理、物流配送等，效率更高。

2012年，阿里、京东、亚马逊中国、当当、苏宁易购、腾讯电商等都有平台梦，市场空间不足以养活这么多平台，2015年，平台的竞争唯剩两家：阿里和京东。刘强东和马云是这场战争的主角，无数人的命运，成功或者失败，都围绕着他们转。

《创京东:刘强东亲述创业之路》

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文章来源：企业家观察