如何创建学习型领导班子 引子：现实困境·理论背景 １．最大的恐慌是本领恐慌 山东省胶南市市委书记张大勇最近披露：他的一大苦恼,是“一年中 卸磨的时间不会超过半月。”他说:“我任组织部长的时候,一个月读一本书;现在任书记,一年才读两本书。常感到入不敷出,自己的知识储备,远不足以应付客观存在了。”这说明什么？面对资讯的瞬息万变，竞争的日趋激烈，任何人都或多或少地有一种来自内心深处的恐慌。我们的课，就从“恐慌”讲起。 何谓”恐慌”?词典的解释,是“因担忧、害怕而慌张不安”。 何谓本领恐慌？实质就是一种本领危机，一种忧患意识。我们今天的课，就从“本领恐慌”谈起。著名成功学大师拿破仑·希尔曾说过：“恐慌是人的天性之一，例如心理恐慌、情感恐慌、办事恐慌、说话恐慌，交际恐慌等，这些恐慌可以归结为一种恐慌，那就是本领恐慌。” 1939年5月20日，毛泽东同志在延安干部教育动员大会上指出：“我们队伍里边有一种恐慌，不是经济恐慌，也不是政治恐慌，而是本领恐慌”。对此，他还作了一个形象的比喻：“好像一个铺子，本来东西不多，一卖就完，空空如也，再开下去就不成了，再开就一定要进货。我们干部的‘进货’，就是学习本领，这是我们许多干部所迫切需要的。”为消除“本领恐慌”，我们党随后开展了著名的延安学习运动，广大党员干部集体“进”了一次“货”，提高了综合素质，转化为一种无坚不摧的战斗力，经过艰苦卓绝的斗智斗勇，终于取得了抗日战争、解放战争乃至全国的胜利。 “本领恐慌”，实际上是一种忧患意识、使命精神和内驱动力。根据2008年公布的《第五次全国国民阅读调查》结果显示：在2007年里，虽然高达80%的被访干部认为，当今社会阅读“非常重要”，却有高达46%的干部在一年中没有读过一本书。其中“没有读书时间”的占63%，“没有读书习惯”的占35.31%，“不知道读什么”的占13.44%，甚至还有2.81%的人认为读书无用，9.06%的人认为没有可读的书。这就是当前干部学习的现实！胡锦涛同志在党的十七大报告中再次强调了加强党的执政能力建设问题，认为党的执政能力建设关系党的建设和中国特色社会主义事业的全局。所谓执政能力，是指执政党的领导、管理国家事务和社会事务过程中表现出来的能力。说穿了就是遵循执政规律、按执政规律办事的能力。你懂执政规律，执政能力自然强；你不懂执政规律，执政能力自然不行了。 胡总书记上任伊始就把党的自身建设、提高党的执政能力作为首要任务，他第一站以赶考之心重返西柏坡，重温了西柏坡精神，重申了毛泽东主席当年提出的“两个务必”，在盛世喧嚣中保持清醒的忧患意识。作为新任总书记所忧何为呢?贫富差距、官员贪腐、生态恶化等等，都是全党全国不能回避的问题。毛泽东的“本领恐慌”显示出党的第一代领导人高度重视党的自身建设，这成了一切胜利的保证和前提。 西柏坡之行是政治上的寻根之旅，“其实，更多的是反映了总书记的一种忧患意识”。胡锦涛在西柏坡的讲话中引用了很多古语，包括“艰难困苦，玉汝于成”、“居安思危，戒奢以俭”、“忧劳兴国，逸豫亡身”、“生于忧患，死于安乐”等等，更反映出现任党的领导人的“执政能力”是对第一代党的领导人的“本领恐慌”延续和发展。胡锦涛同志在西柏坡的讲话中，不少语句成了之后中国公众熟知的语录，如“立党为公，执政为民”、“权为民所用，情为民所系，利为民所谋。”这也为提出“科学发展观”重大理论提供了实践基础，也从实践中找到解决和提高“执政能力”的理论思想。 而党的十七届四中全会前后，我们党和国家正处在世界金融危机的大背景下，世情、国情、党情发生了深刻的变化，而在现实中，我们的“一些党员、干部忽视理论学习”，“理想信念动摇，对马克思主义信仰不坚定，对中国特色社会主义缺乏信心”；“一些领导干部特别是高级干部中发生的腐败案件影响恶劣”，等等。党的十七届四中全会，对新形势下党的建设若干重大问题作出部署，把建设学习型政党排在了第一位。在十七大提出这个命题前，中央已经透露出“本领恐慌、加强学习”的信号。我党肩负着许多宏伟目标的使命和任务。相比较学习的重要性和使命任务的艰巨性，在忧患意识之下，不正凸显出毛泽东提出的“本领恐慌”吗？ 如何应对这种“本领恐慌”？十七大开出的一剂良方，就是建立学习型政党，因此，各地建立学习型党组织就成了党建工作的当务之急。而今天我们要讲的建立“学习型领导班子”，正是其中的核心内容。 ２．“学习型组织”风生水起 学习型组织管理理论很容易给人造成一种错觉，让人觉得这是一种学习理论，其实它是一种管理理论。学习型组织管理理论不是一般的管理知识，也不是一般的管理技巧。它是一种宏观的管理理论，其适用范围大到一个国家、一级政府，小到一个家庭、一个班组。著名学者罗宾斯在他的《组织行为学》的第七版中专题论述了学习型组织。20世纪80年代以来的管理可以分为三个台阶： ●80年代，组织热衷于全面质量管理理论的应用。 ●90年代，组织开始热衷于组织再造。 ●90年代中期，积极推广学习型组织管理理论。 100年来对人类影响最大的管理理论有35种，其中“学习型组织”管理理论是最前沿的管理理论之一。 1、管理运动 2、泰勒的科学管理理论 3、吉尔布雷恩夫妇的动作研究 4、韦伯的组织理论 5、闵斯特伯格的工业心理学思想 6、法约尔的一般管理理论 7、梅奥的人际关系理论 8、巴纳德的系统组织理论 9、勒湿的领导风格类型理论 10、马斯洛的需要层次论 11、团体力学理论 12、斯金纳的强化理论 13、阿吉里斯的“不成熟－成熟”理论 14、坦南鲍姆的领导行为连续体理论 15、戴尔的比较管理经验研究 16、麦格雷戈的人性假设与管理方式 17、利克特的管理新模式 18、布莱克的管理方格论 19、西肖尔的组织效能评价标准 20、亚当斯的公平理论 21、菲德勒的权变管理思想 22、赫茨伯格的双因素激励理论 23、本尼斯的组织发展理论 24、麦可利兰的成就动机理论 25、波特和劳勒的期望激励理论 26、弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想 27、杜拉克的有效管理者研究 28、伯法的管理科学学派 29、西蒙的管理决策学派 30、明茨伯格的经理角色学派 31、威廉.大内的Z理论 32、波特的竞争战略研究 33、沙因的组织文化研究 34、学习型组织理论 35、企业再造 从作用来看：在企业界，创建学习型组织也在各国得到了大力的发展。美国排名前25家企业中80%按照“学习型组织”模式改造自己。世界排名前100家企业已有40%按“学习型组织”模式进行彻底改造。台湾的先行者提醒我们，创建学习型组织，谁先知谁先觉，谁先得益。其实，学习型组织管理理论的提出时间早于组织再造理论，但是，它的应用却要晚一些。学习型组织管理理论的推广是因为全面质量管理理论和组织再造理论在实践中纷纷失败。与它们相反的是，学习型组织管理理论使当今很多著名组织重新焕发了生命的活力。所以，无论是从时间还是从作用来看，学习型组织管理理论都是当今世界最前沿的管理理论之一。 《第五次修炼》中的定义：所谓学习型组织，照学习型组织理论奠基人彼得.圣吉在《第五次修炼》中的定义：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥全体成员的创新能力而建立起来的一种能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 究竟什么是学习型党组织？如果用一句话说学习型党组织，那就是一个有创造力的组织。说两个字是“创造”，四个字是“持续创造”。 学习型组织的三大功能： 1、发动机功能——激发员工潜能的释放 2、搅拌机功能——交换知识，团队共进 3、掘进机功能——提升竞力，创新成果 ３．从理论本土化到本土理论化 学习型组织理论已经被证明是一种先进的管理理论，但是这并不能拿来就用，要创建学习型领导班子，首先要树立一个指导思想：“理念国际化、操作本土化”。不能照抄别人的东西，一定要注重与本土文化相结合，否则会水土不服，照猫画虎就会邯郸学步，最后爬着回去。彼得•圣吉有一句话“尽管学习型组织已经被发明出来，但是还没有达到创新的地步。”就是还没有落地，还没有做到能够和实践紧密的结合。可以说，管理理论“没有最好，只看是否合适”。这就需要我们作大量的思考和探索。分析我党的管理实践，同样揭示了很多与学习型组织理论相暗合，甚至更为先进的理念，需要我们挖掘、梳理、应用。我门从理论本土化和本土理论化两个角度的实例来谈如何创建的问题，以使大家更易理解和接受。 西方管理学之父彼德.德鲁克认为：同英国、德国和美国通过技术上的领先而一跃成为世界经济大国的途径不同，在资本主义的发展史中，20世纪的日本是紧紧依赖管理上的卓有成效而后来居上，成为一股举足轻重的经济力量，而且造就了“丰田传奇”、“索尼神话”这样的成功范例。日式管理是植根于日本大和民族文化的土壤的，那么，什么是适合中华文化根基的管理学说呢？中国的企业家和理论家们也在苦苦地探索和思考。华为、联想、海尔、娃哈哈、TCL等等一大批中国本土的企业，在向西方学习管理圣经的同时，也在自觉和不自觉地应用了我党我军部分成功的管理经验。俗话说：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。对于现代的许多企业领导来说，其实，我党的许多成功经验都烂熟于心，已经成为了许多人的行为规范，但自己却全然不觉。 如果仔细研究，人们会惊讶地发现，从组织的角度看，中国共产党真正称得上是基业常青的“百年老店”。在中国近百年历史中，没有一个组织能像中国共产党这样兴旺发达、与时俱进。共产党最成功的经验，就是科学的处理了国际先进理念与中国实际相结合的问题，所以我们肯定地说中国共产党是现代中国管理史上一个最大的管理案例；同时也是管理学意义上一个最大的组织标杆。朱镕基同志曾在清华大学博士生毕业典礼上指出：“我们国家现在缺少什么样的企业家呢？缺少博古通今的企业家，既能懂国外的经营管理，又懂中国《孙子兵法》，又懂《共产党宣言》的企业家。”华为学习国外的先进管理经验，就有自己的一套体系，他们是先引进，再改进，最后模式化、制度化。在一些运作良好的企业，也从来不会盲动和盲从于一些管理模式，只有从实际出发，照顾企业自身的整个体系，去构建自己的管理体系，才是更好的解决问题的良方。 从西方MBA教育的理论观点来看，中国共产党的实践历程，就是中国管理历史上的一个最大、最成功的MBA案例。无论从组织形态上，还是从实践结果看，中国共产党都是近百年来中国管理史上一个最大的管理案例。共产党作为一个庞大的组织，为什么从出生到现在能够一直不断壮大？共产党的军队为什么能够战无不胜，攻无不克？这仅仅是严明的纪律和制度的作用吗？ 纵观中国近100年以来的历史，按照管理学上关于组织的定义，我们可以得出的一个结论是：中国共产党是一个最大、最先进、最有生命力的组织。如果从1921年7月中国共产党成立开始算，作为一个组织，中国共产党已有85年的历史，从管理的角度看，这是空前绝后的。因为到目前为止，还没有任何一个其他组织机构，可以做到这一点：组织兴旺发达，组织成员达7500万之众，依然保持着先进性和适应力，并成为执政党组织。所以，当我们以虔诚的姿态向西方学习管理理论的时候，我们不应该忘记，中国管理史上一个最大的MBA案例就在我们的身边：迄今为止，中国共产党是最成功的融合中西方先进理念并获得成功的一个组织，是最具有标竿意义的一个管理案例。 如何创建领导班子的问题,关键是理念的问题。理清了理论本土化和本土理论化的问题，就有了正确的理念和认识，具体的创建步骤就会水到渠成。但因为整个内容博大精深，时间所限，必须把复杂的问题简单化，浓缩化。学习型党领导班子的创建由三个部分组成：创建愿景系统、创建学习系统、创建创新系统。 一，创建愿景系统：建立共同愿景 1．什么是“共同愿景”? 什么是“愿景”？简言之，愿景就是我们想要的未来图像。愿景是以清晰的图像或者隐喻的方式，来表达一种追求，一种信仰。愿景是任何组织永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为组织指明前进的方向。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉。愿景不完全是目标。愿景就是原来在我们心中的远大的景象。在你心中，在我心中，在我们大家心中。这些语言表达一个特定的目标，这是一个团队的灵魂。愿景能把我们整个团队的员工身心全部占有，指引我们前进。 1932年5月5日上午10时，在大阪中央电气俱乐部大礼堂，松下面对全公司168位主管，阐述了一名企业家的“宣言”。“我的使命不应该只是为了松下，而是战胜贫穷，实现民众富有。怎么办？那就是大量创造民众所需的产品，为民众创造更多的财富。什么时候我们的产品像自来水一样成为人们时刻离不开的重要产品，做到既方便又便宜地满足民众需要，贫穷就会消失。这个设想，需要许多时间，可能要2～3个世纪，但永远不要放弃这个看法。从今天起，这个遥不可及的梦想、神圣的呼唤，将成为我们的理想和使命，让我们分享为追求这个使命带来的乐趣和责任吧！为后代人幸福努力奋斗！”这个“宣言”，使所有松下员工无不动容。从此，松下成为第一家建立以创造价值为指导方针的大企业。 当微软还是一家很小的公司时，其创始人比尔?盖茨就提出这样一个伟大的愿景：“让计算机进入家庭，并放在每一张桌子上。”其后微软的成功有目共睹。进入21世纪之后，微软又提出了新的愿景：“通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。”这也正是微软之所以成为伟大公司的原因。 愿景的作用是什么？愿景可以团结人、凝聚人，是一个组织的旗帜和灵魂。组织没有旗帜、没有灵魂就成为乌合之众，就成不了优秀的团队、伟大的团队。中国男足为什么冲不出去？个体能力都不差，组合在一起就成为乌合之众。好在现在有了一些起色。所以只有伟大的团队，没有伟大的个人。愿景是在困难时期或在不断变化时期的方向舵。我们社会的各行各业，我们的各级党组织都在变革，变革时代需要有方向舵，我们走到哪里去？为什么走？走多远？必须要清晰，必须要鼓舞人心。 2．共产党人对愿景的阐释 革命战争时期，环境十分恶劣、条件非常艰苦，生活异常困难，中国共产党之所以能够领导人民战胜物质条件远为优越的强大的敌人，就是因为共产党人有着远大的共产主义理想和坚定的信念。没有这种理想和信念的支撑，胜利是不可能的。抗日战争时期，毛泽东指出：“军队的基础在士兵，没有进步的政治精神贯注于军队之中，没有进步的政治工作去执行这种贯注，就不能达到真正的官长和士兵的一致，就不能激发官兵最大限度的抗战热忱，一切技术和战术就不能得着最好的基础去发挥它们应有的效力。”社会主义建设时期，毛泽东又指出：“提高劳动生产率，一是靠物质技术，二靠文化教育，三靠思想工作。后两者都是精神作用。”引用这句话的意思，是说明其实毛泽东早在上个世纪，就看到了精神作用对劳动生产率的促进作用。在企业管理中，这种精神作用经常被描绘为——“愿景的力量”。 西方管理学直至20世纪60、70年代，才看到精神、信念、文化对于管理的重要性。20世纪60、70年代，美国在和日本的商业竞争中，经常处于下风，这使美国人感受到了巨大的压力和不解，一批专家开始从企业管理的角度寻找答案，他们的重要发现是：日本企业优于美国企业的原因是其独特的企业文化。企业作为一个生命肌体，它不仅有生存的信念、追求，也有自己的使命和理想。20世纪70年代，许多战略管理学家就认识到企业使命的制定是企业管理的一个重要内容。到了80年代，撰写“企业使命报告书 ”已成为西方许多企业制定战略的首要任务。 时下，“愿景”一词已经成为众多学者、企业家、政府机构领导人的口头禅。但大多人对于愿景的理解，只处于“概念”阶段，并不能真正的理解。一个全面的愿景为组织提供了必要的驱动力来度过它将面对的成长之痛。愿景是比目标更大的美好蓝图，它不断提醒着人们向前，不断地促使人们把注意力集中在将来，而且不断地使人们感受到将来的挑战。从某种意义上说，中国共产党的建立，就是一种希望和信念的建立，就是一个愿景的落地生根。从此以后，不管道路多么崎岖，我们的党组织都可以保持开放、灵敏的头脑，把握住大局，不断地迸发出创新的精神。因为创新的第一步就是对自己的世界的重新解释和分类。共产党人正是用唯物主义的世界观对世界进行了重新的审视和解释。他们凭借着自己的希望，激活了自己的头脑，看到了别人看不到的事情。即使是在翻雪山，过草地的时候，他们也相信自己的理想一定可以实现，所以他们可以坚持。在物质条件困苦的延安，这种精神还表现的不够好吗？ 在过去二十多年的时间里，随着西方管理理念的普及，中国的一些组织领导者开始学会以一种全新的方式来阐述他们的思想：他们使用“使命”、“愿景”、“价值观”等等词汇来描绘他们的理想，有时他们还提到“目的”、“战略目标”、“实践”等词，但大多数人是在一种混淆的定义下随意使用这些词汇，他们并不了解这些词汇其中不同的含义，所代表的真正的意义。在中国共产党看来，中国共产党作为一个组织的存在，实际上是要解决三个主要问题：1.我们将到达何方？2.我们到此是为了什么？3.指引我们行动的信念是什么？如果认真回答这三个问题，马上可以找到正确的答案：1.我们将到达何方？共产主义社会——愿景；2.我们到此是为了什么？为了无产阶级的解放，乃至全人类的解放——使命；3.指引我们行动的信念是什么？共产主义——共同价值观。 我们可以重新理清一下这三个概念的具体含义：愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。使命：组织在未来完成任务的过程，代表企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人——任重道远，自豪感。价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。 中国共产党比任何组织都清晰地描绘了组织的目的、蓝图和路线，使组织的每一个成员对组织的“使命”、“愿景”、“价值观”都了如指掌，并且把这一切具体化为每一个组织成员的理想和目标，由此产生了不可思议的组织战斗力和组织凝聚力，成为现代企业组织学习的标准和楷模。所以很多中国的企业即使看到了中国共产党的管理学上的价值，但大多数并未得其精髓。共产党关于纲领和愿景的理论是最精华的部分之一，其对中国企业的启示，无论如何评价也不为过。 3．从案例看如何建立愿景 在如何深层次回答企业“愿景”这一点上，中国企业向中国共产党学习最成功的一个案例是华为。华为成立于1988年，是全球领先的电信网络解决方案供应商，也是中国企业国际化比较成功的公司之一。从1988年到1996，是华为的创业时期。经过8年的艰苦创业，到1996年，华为成为中国电子百强的26名，产值26亿元。从1996年开始，华为开展了《华为基本法》的起草活动。《华为基本法》成为中国企业的第一个企业纲领，在这个纲领的指引下，华为总结了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来的宏伟蓝图。至2005年，华为已成为该领域内国际国内都处于一流的企业。 早在《华为基本法》起草前的1995年，华为总裁任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：“秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。” 华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化。华为明确提出向中国共产党学习，把中国共产党的纲领分解为可操作的标准来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，即坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想、民族振兴的希望、时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格，并坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。这是华为之所以成为一个优秀的中国企业的根本原因所在。 我们先来看一下中国一些著名企业在这一方面是怎么做的。正是由于制定了明确的纲领，华为则给出了一个清晰的愿景。 华为愿景：丰富人们的沟通和生活。 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 华为核心价值观：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。 由于在《华为基本法》中明确规定，“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”，所以华为将华为愿景定位为“丰富人们的沟通和生活”就理所当然。在《华为基本法》第一条中还明确规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，所以华为在阐述使命时目标非常明确：“提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”当华为将自己定位为“世界一流的设备供应商”时，其企业目标就产生了巨大的聚焦作用，从1988年开始，华为仅用18年时间，就崛起为一家世界级的一流通信方案解决公司。 通过对以上的分析，我们可以看出：我们要建立学习型领导班子的愿景系统，很重要的一条，就是要提出自己的明确的纲领即愿景，使班子的每一个成员对所肩负的“使命”、“愿景”、“价值观”有着非常清醒的意识和强烈的力驱力。这样，我们的愿景系统就算是建立起来了。 二，创建学习系统：强调团队学习 1．培养学习力 愿景确立以后，就有了目标和奋斗的方向，接下来，要解决的是如何前进的问题。邓小平有一句至理名言："学习是前进的基础"，这既是个人做人做事的基本道理，也是中国共产党人永不满足、永不停滞的品质的体现。学习是通过学习力来体现的。什么是学习力？学习力是通过学习使自己适应已经变化了的情况的适应能力。学习力是由三个要素组成：学习的动力、学习的毅力和学习的能力。学习的动力体现了学习的目标；学习的毅力反映了学习者的意志；学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。这个模型告诉我们，学习力是其三个要素的交集，只有同时具备了三要素，才能成为真正的学习力。 一直以来，我们都认为组织的市场竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争其实就是技术的竞争，而技术的竞争一定要归结到人才的竞争上。但是，最新的学习型组织理论告诉我们，组织的竞争最终一定是学习力的竞争。因为，人才是有时间性的。你只能保证自己今天是人才，却无法保证明天的你依然是一个人才。根据联合国《人力资源开发报告》，今天的大学生从大学毕业刚走出校门的那一天起，他四年来所学的知识已经有50%老化掉了。当今世界，知识老化的速度和世界变化的速度一样，越来越快。所以，为了使你在明天依然是一个货真价实的人才，一定要有学习力作为你的后盾。 一家闻名全球的会计师事务所在北大招聘员工。这家专业性极强的事务所的招聘条件并不要求会计专业出身或者有会计实务经验，而要求英语能力与电脑能力出众。公司解释道，这并不是因为我们需要英语与电脑人才，这两项能力出众只是意味着你已经具备学习的能力。他们看来，英语、电脑熟练运用在很大程度上并非老师教出来的，而是自己学出来的。要学好这两项，必须自身具有很高的学习能力，所以他们把这作为测量学习能力的标准。这就说明，企业最看重的是不是你现在拥有什么，而是你有没有学习能力。 在这里，彼得。圣吉提出了一个树根理论。如果将一个组织比作一棵大树，学习力就是大树的根，也就是组织的生命之根。这就是树根理论。树根理论告诉我们，评价一个组织在本质上是否有竞争力，不是看这个组织取得了多少成果，而是要看这个组织有多强的学习力。这就像我们观察一棵大树的生长情况一样，不能只看到大树郁郁葱葱、果实累累的美好外表，如果大树的根已经烂掉，那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。所以，学习力才是组织的生命之根，组织一定要精心培植自己的根，才能在以后可能遭遇的种种风雨中挺立不倒。 要变化得更快，必须学习得更快。彼得·圣吉称：“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”那么，根本的应变之道是什么？就是要提高学习力，以不变应万变。毛泽东曾说：“情况是在不断地变化，要使自己的思想适应新的情况，就得学习。”只有不断地学习，才能不断地适应外部环境的变化。创造性学习能力，在任何时代都不会过时。无论时代怎样变化，一旦拥有这项能力，不仅永远能够立于不败之地，而且能够永远成为时代宠儿。因此，拥有创造性学习能力，乃是最根本的应变之道。 学习，不仅是每一个人的成功之母，而且是每一个组织的成功之母。美国杰出的管理思想家戴维斯与包特肯合着的《企业推手》一书中预言：21世纪的全球市场，将由那些通过学习创造利润的企业来主导。总之，学习是最根本最通用的成功大法。无论是个人、集体、国家或民族，只有学习，才能永远立于不败之地！ 2．工作学习化 所谓工作学习化，就是把工作的过程看成学习的过程。学习型组织认为，这是一个人、一个组织成长、发展、成功的最重要的学习。组织里有两种人，一种人从来没做过领导，碰到领导的项目就往后退；还有一种人乐于做领导，似乎什么都懂。时代发展得很快，他可能略知一二，但是他把工作过程看成学习过程，不懂就去请教专家，查有关资料，或者参加培训班，最后把项目完成了。由于工作观不一样，前一种人把工作看成一种负担，后一种人把工作看成学习的过程。一个前进，一个后退，这样，这两种人的差距就开始拉开了。 中国共产党的实践证明，允许试验，允许失败，允许总结经验再干，更有可能实现跨越式发展，而“优胜劣汰”的竞争不允许试验，不允许失败，不允许总结经验再干，急功近利，导致保守、僵化和倒退。国共两党的斗争中，国民党方面在内部采取的是竞争的、是优胜劣汰的方法。国民党内部有许多派系，相互争权夺利，国民党的军队也分中央军和地方军，有嫡系和非嫡系。蒋介石用人似乎也是优胜劣汰的，如果谁打了败仗，就要撤职，甚至枪毙。在整个和国民党的军事斗争中，毛泽东很少有把打败仗的干部撤职的事情，因为毛泽东是反天才论的，认为只有反复实践，总结正反两方面的经验，才能掌握真理。 学习工作化就是要把学习与工作等同。很多组织对工作严格管理，严格考核，但是对学习没有严格管理。领导请专家教授来讲课，介绍工作经验，但是下属想不来就不来，有的即使到了学习现场也心不在焉，没人管。在巴西召开的世界第六次继续教育大会上，专家们对今天的现代组织确定为“三位一体”的组织，即现代组织是：生产（工作）者；科研主体；学习组织。所以员工上班不仅仅是工作，而要做三件事：生产（工作）、学习和研究创造。 讲一个小故事：当一天和尚敲一天钟。有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，" 做一天和尚撞一天锺" 而已。有一天，主持宣佈调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：" 我撞的锺难道不准时、不响亮？" 老主持耐心地告诉他：" 你撞的锺虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沈迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沈、悠远." 时间关系，我们没有办法做互动，这里请大家在下面思考一下：小和尚错了吗？1.本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，" 做一天和尚撞一天锺" 是由於主持没有提前公佈工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费. 因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。3.员工承诺感是来自於对工作价值和目标的认同和肯定。4.工作环境要有激励员工不断学习和成长的机制。如此一分析，我们自然会明白：要使工作学习化获得成效，是要进行深入研究的。 海尔集团的行动学习法就经过了仔细的研究，并且抓到了问题点，使工作学习化得以顺利实现。他们的做法是使学习格式化。学习如何格式化？我们可以看一下海尔的行动学习法。问题发生在什么时候？问题发生在何处？问题的责任者是谁？问题发生的原因是什么？同类问题有多少？造成了多大的损失？如何解决？有无安全注意事项？海尔的学习型组织很少贴标签，但是这是真正的学习型组织。是在现场学习，带着问题学习，把工作中的问题成为学习的课题。有一句话说：“人人是老师，处处是课堂，事事是教材”。包括你的客户、消费者，你的工作伙伴，人人是老师，三人行必有我师焉。学习型组织的生命力在班组、在现场。 3．实现团队学习 为什么强调团队学习？团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个好的领导，把劳动力组织好，就能成功。现在是信息社会、知识经济时代，组织要成功就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现。 但团队有学习的障碍。很多团队里个人智商都很高，团队智商却很低。《第五项修炼》的作者花了10年时间，对4000家组织进行了调查研究，发现这样一个现象：许多团队个人的智商都很高，在120以上。但团队智商却很低，只有62。科学研究表明：智商在80以上从事创造活动不存在任何困难，智商在80以上的人占总人数的88%以上。智商在120以上是中上等智力，130以上是优秀智力，140以上非常优秀的智力。三个臭皮匠顶个诸葛亮。然而，今天世界上许多组织都面临着这样一个挑战：三个诸葛亮最后合起来变成个臭皮匠。个人都是诸葛亮，智商都在120以上，但是整个团队合起来智商只有62。而智商62则表明智力不足。 美国有一家叫做ＰＥＡ的公司，它是1980年建立的，仅仅3年，到1983年，它已经达到登峰造极的地步。美国哈佛商学院把它作为美国组织管理典范，请他们去介绍经验以及下一步将如何发展。总裁认为要趁机大发展，其他副总裁除了一位没发言以外，都认为应该趁机大发展。那位没发言的副总为什么没发言？因为他心里想：组织是靠优质服务来取胜的。这么快的发展，管理人员、空姐服务意识跟得上吗？如果跟不上，服务质量下降，公司必然会面临困境。然而，这位副总心里想：既然总裁要大发展，其他的副总也都要大发展，为了维护团结不提分歧性的问题。结果真的被他看中了，由于组织这么快地发展，它的服务质量明显下降，整个组织从顶峰到倒闭只有4年时间，到1987年倒闭了。 为什么会出现团队智障？哈佛大学阿吉瑞斯教授对许多组织调查研究后指出：大部分管理团队在压力面前会出现智障。他把智障归纳成四种妥协： ①为了保护自己——不提没把握的问题。有人认为如果把没有把握的问题提出来，错了就会损坏自己的形象。　②为了维护团结——不提分歧性的问题。有的人为了维护团结，一看是领导和大部分人都同意了的意见，明明看到问题，但一想还是不要提了，免得引起分歧。③为了不使人难堪——不提质疑性的问题。很多时候，人们为了不使人难堪而不提质疑性的问题，虽然感到中间有致命的问题，为了不使领导难堪，就不把问题提出来。　④为了使大家接受——只作折衷性的结论。当有意见针锋相对的时候，为了使大家接受，有的人只作折衷性的结论。 哈佛大学曾经做过一项有关沟通的调查，数据显示：一个人受欢迎的程度，85%在于他的人际关系，另外15%才是本身的专业、特长等；平均每人在一天内，花在沟通的时间高达47%，睡觉占用34%，其余29%的时间才用来工作和做其他事务。由此可见，沟通在我们工作和生活中占发挥着极其重要的作用。 中国共产党的组织内部建设，很重要的一条是以“谈心谈话”为主要方式的沟通。中国共产党用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都希望达到的建立组织沟通从而提高组织效率的目的。曾有一位企业总裁深有感触地说：“我每天都在与不同的人谈话。谈话是我的主要工作。”联想董事局主席柳传志要求其接班人必备的条件之一，就是具备沟通能力。 1949年3月13日，在中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议上，毛泽东专门作了《党委会的工作方法》的报告，其中讲到：党委各委员之间要“互通情报”，要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。还要有“安民告示”。即开会要事先通知，像出“安民告示”一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。毛泽东强调：“如果没有准备，就不要急于开会。”“互通情报”和“安民告示”，都需要一对一的沟通——谈心谈话。如果用核心竞争力来表述，中国共产党的核心竞争力源于其内部沟通机制：普遍的谈心谈话。中国共产党这个组织的效率和战斗力来源于组织中所有成员用心、甚至用生命来参与组织发展，这是其他任何组织极其渴求的境界。 综观中国共产党八十多年的历史。我们发现改变中国现当代历史的，有波澜壮阔的革命，有风云激荡的战场，但更多的是在会场、会议桌上。红军第五次反“围剿”失败后，中央红军被迫进行战略转移。湘江一役，红军损失过半。危急时刻中央领导人都在思考党和军队的前途问题。行军路上，重病在身，躺在担架上的毛泽东等中央领导人不断进行一对一的谈话交流。正是由于“担架会议”达成共识，才有了标志着中国革命巨大转折的遵义会议。 三，创建创新系统：学后持续创新 1．把学习转化为创造力 学习并不是目的本身，学习的最终目标，是为了导致创新成果。当今世界上的学习共有三大类型：（1）转化为创造力的学习。这正是学习型党组织强调的学习。（2）无效的学习。这种学习往往是一种形式主义，从开始到结束只是走一个过场，但是这种学习在很多组织中普遍存在。（3）转化为破坏力的学习。这种学习会给人的思想蒙上阴影，会影响人的正常生活，甚至会危害社会。 海尔已经21年了，它有三个台阶，三次前进，一次比一次创新。海尔这个组织是典型的创新型。海尔有一个很重要的斜坡理论。海尔认为一个组织犹如一个在山坡上爬坡的球体。不断的从平庸到优秀，从优秀到卓越。这里面有两个力，一个是止动力，就是要有一种力推住这个球。这种止动力是基础管理，制度管理。但这种止动力是有限的。还有一个力是提升力。今天的时代不进则退，你的对手在飞速的成长，因为他们有提升力，我们只有止动力。海尔平均六小时一个新产品，一天一个专利，他都放在那里，不申请，因为他的专利太多了，所以他一点都不怕竞争。海尔的创新特别的快。 海尔企业文化的核心是什么？在海尔公司的企业文化里，第一句话就是“海尔文化的核心是创新”。正如吴官正在任山东省委书记时到海尔视察后所说：“海尔之所以发展得这么快，是因为它有一个创新的企业文化和一个团结的领导班子。”海尔从1984年引进德国利勃海尔公司一个212的电冰箱生产技术，经过16年的发展，到2000年，已形成了69大系列10800多个规格品种的产品。海尔现在平均每天可推出个新品种，平均每天申请国家专利个，海尔是中国拥有专利最多的企业。 创新是一个在反复试错中学习的过程。共产党也不是一开始就掌握了正确的革命斗争路线，分析其成长的过程即可发现，共产党的成功充满了曲折和斗争。国共第一次合作算得上是共产党的一次伟大创新。北伐战争能够在短短的时间内取得巨大的胜利，就是国共合作结出的丰硕成果。但是，随着北伐战争的胜利进军和工农运动的高涨，革命阵营内部也逐渐出现了危机，蒋介石的反革命面目一点点暴露出来。蒋介石暗地里指示手下杀害了大量的共产党人，其公开叛变革命只是早晚的问题。在此状况下，共产党人本来应该而且有可能直接掌握更多的军队和一部分地方政权，以便应付可能发生的突然事变。可是共产党中央忽视对军队的争取，片面地着重于民众运动。结果，当蒋介石突然发动袭击时，不仅在精神上缺乏准备，而且在实际力量对比上难以组织起有力的反抗。 第一次国共合作的这次创新虽然以失败告终，但共产党并没有因此而裹足不前。抗日战争时期，他们总结第一次国共合作的失败教训，再次提出了国共合作的创新思想。第二次国共合作，共产党坚持自己的组织的独立性，并保留自己的革命根据地，在此基础上，共产党和国民党忠诚合作。最终，国共两党进行了一次成功的合作。国共合作是在创新思维下的创新行为，虽然第一次以失败告终，但第二次则取得了良好的效果。可以想象，如果不是共产党坚持不怕失败的勇气，就不会有第二次合作的顺利进行。可见，创新一定要敢于承担风险。很多企业害怕变化，不愿创新，就是因为害怕失败。但是，这种因害怕失败而不去创新的行为，实际上是一种“鸵鸟政策”，对于解决问题没有任何的助益。 2．强调学后要有新行为 学习型组织非常强调新行为，如果学习以后不能产生新行为，连学习过程的完成都是可怀疑的。其实这一点我们的祖先早就悟到了。孔子在2500年前就提出“学而时习之，不亦乐乎”，“学”跟“习”是严格区分的。被称为当代管理大师的彼得·圣吉非常用心地研究了中国的“学”跟“习”两个字，他后来写的《第五项修炼实践篇》中很具体地分析了汉语的“学”、“习”两字，他说中国人是这么设计“学”的，这是一个有很多文化知识的大门，把孩子送进去学知识，这就是“学”。“习飞”字是鸟的两个翅膀来回翻转，一只小鸟怎么学会飞？光靠妈妈给它讲知识是不行的，真要学会飞就得拿出新行为来，张开翅膀去飞，摔下来再飞，不断练习才能学会。可见“学”是强调学知识，“习”就是要拿出新行为。 上海宝钢创建学习型组织，领导层、中层以上的干部可以请专家教授来培训，但是它有几万员工，要让基层员工明白创建学习型组织的基本理念，必须各级领导亲自去培训，必须培训一批自己的培训师。所以它把300名中层干部抽出来进行学习型组织的培训，把他们分成五批，每批四天封闭式培训，培训以后不发培训师的资格证书，而是要跟踪一年，看他们能不能把学到的东西讲给第一线的基层员工听，再考核第一线的员工，如果第一线的员工认为他们的领导讲得很好，听了很受启发，知道怎么来发挥团队作用、怎么提高组织学习力。这就证明中层领导不但学了，而且把学到的知识用到第一线去了，然后再发合格证。今天聪明的组织已改变了自己的学习观，不但管“学”，还要管“习”。 “要把全党变成一个大学校”，是毛泽东1939年5月20日在延安在职干部教育动员大会上的讲话中发出的号召。毛泽东说：“我们要建设一个大党，不是一个‘乌合之众’的党，而是一个独立的、有战斗力的党，这样就要有大批的有学问的干部做骨干。”不仅如此，毛泽东还在这次讲话中论述了学习型组织的基本架构。通过《改造我们的学习》这样的名篇，我们不难看出共产党对组织学习以及如何建设学习型组织的思考和措施是相当成熟的。即使在今天，“学习型组织”已日趋成为一门独立学科的情况下，我们再来审视共产党当年的思想、政策和举措，仍然发现它们并没有因为数十年的时光流逝而“落伍”。共产党在组织学习方面取得的成就，至今也没有任何组织能够超越。 即使以微软在技术上的领先和组织上的庞大，在学习的重要性的认识上也没有达到共产党的高度。微软认为“世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习型组织的企业，才是最有活力的企业。”微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。不难发现，毛泽东认为要建立一个“有战斗力”的党需要学习，而微软则认为学习是为了使企业“有活力”。“有战斗力”和“有活力”显然不是一个层次，有战斗力的组织一定是有活力的组织，有活力的组织却不一定具有战斗力。其次，毛泽东认为所有的人都应该学习，不光是党的干部要学习，政、军、民、学的干部也要学习。这种要求全面性的学习，也并没有在微软的文化里体现出来。 然而，学习能力不代表着实践能力，只有具备了从学习能力到实践能力的跨越，组织才能够真正的发展。知识转化成实践需要一种能力，这就是创新能力。这种创新能力是组织从学习型到创新型过渡的惟一途径，因此，创新就成为了组织的核心价值。共产党是一个善于学习的组织，并且善于在学习的基础上进行创新。即使是他们最为信仰的共产主义，在接受的过程中也不是完全的“拿来主义”。中国的先进分子接受共产主义，从一开始就不是把它当作单纯的学习来探讨，而是把它作为观察国家命运的工具。他们以共产主义基本原理为指导，积极投身到现实斗争中去，注意同工人群众结合，同中国实际结合，不断发展出新的、适合中国实际的理论，达到了从学习到创新的完美过渡。 3．让持续创新成主旋律 学习型党组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。让持续创新成为主旋律，实际上就是让创新成为一种常态。组织如果想要成功，就要努力建设成为学习型党组织，努力使创新成为组织发展的主旋律，只有使创新成为主旋律才有可能获得成功。只有这样，组织才能拥有强大的竞争力。让持续创新成为主旋律，是创建学习型党组织的最终目标。 20世纪50年代初，美国某军事科研部门在研制一种高频放大管的时候，科技人员都被高频率放大能不能使用玻璃管的问题难住了，研制工作迟迟没有进展。后来，由发明家贝利负责的研制小组承担了这一任务。上级主管部门在给贝利小组布置这一任务的同时，鉴于以往的研制情况，还下达了一个指示：不许查阅有关书籍。贝利小组经过顽强努力，终于制成了一种高达1000个计算单位的高频放大管。在完成了任务以后，研制小组的科技人员都想弄清：为什么上级要下达不准查书的指示？查阅了有关书籍后，他们全都大吃一惊，原来书上明明白白地写着：如果采用玻璃管，高频放大的极限频率是25个计算单位。“25”与“1000”，这个差距有多大!后来，贝利对此发表感想说：“如果我们当时查了书，一定会对研制这样的高频放大管产生怀疑，就会没有信心去研制了。”显然，贝利小组的成功首先是思维突破的成功。对创新者来说，现有的理论通常是最容易限制人们思维的藩篱。从某种意义上来说，思维变革的深度决定了理论创新的高度。 十一届三中全会本来是要讨论经济工作的，会议的既定议程没有提到当时已经展开的真理标准讨论和党内外普遍关心的端正党的思想路线、冤假错案等问题。对此，许多希望首先解决思想路线是非和重大历史是非的同志很不满意。鉴于此，邓小平在闭幕会上作了题为《解放思想，实事求是，团结一致向前看》的讲话。他指出，首先是解放思想，只有思想解放了，我们才能正确地以马列主义、毛泽东思想为指导，解决过去遗留的问题，解决新出现的一系列问题。如果没有解放思想这个前提，中国就不会出现“改革开放”的理论创新，也不会在近几十年的经济建设中取得重大的成果。要创新，就必须解放思想。但是，解放思想诚然重要，思想创新却更值得被关注。现在，管理界已经慢慢认识到思想创新、解放思想对企业创新的重要性，相关的书籍也陆续出现。可是，和共产党相比，无论在认识上还是在实践上，企业界的理论仍然无法达到共产党所达到的高度。 我们再来看一个案例： 通过以上的案例我们可以深刻体会到市场的竞争是何等的激烈！组织的创新是何等的重要！试想，一个组织如果创新的速度很慢或者没有创新，那么，在竞争中将会沦落到何等的地步。 彼得•圣吉说过一句话：“如果我们的思想不发生改变，引进任何新的制度和程序最终只能是徒劳无益”。我们今天引进学习型组织了，如果我们的企业在宣讲学习型组织的时候思想不发生转变，最后还是昙花一现。起关键作用的是我们的思想、观念、意识。命运流程图第一个变化是观念变，然后行为变、习惯变、性格变、命运变。 综上所述 综上所述，如何创建学习型党组织的步骤可以分为三大步，具体步骤是创建愿景系统、学习系统、创新系统。这个创建过程是不断学习、实践、整合和创造的过程，是不断发现问题和解决问题的过程。严格说来，这个课所涉及的内容极为丰富和系统的课程，不可能在二个小时的时间里详尽地叙述完整。如果通过这个课，能够使大家解决了观念的问题以及创建的大体的思路，我认为，目的就达到了。至于具体的创建步骤，各个党组织可根据自身不同的具体情况具体制订。但有一点是可以肯定的：党组织要想紧跟时代的脚步，要想成为竞争中的强者，必须积极把自己创建成为一个学习型党组织。 其实，我们还应该加一个创建环节，那就是执行系统。但是我们这里把它省略掉了，原因有二：一是因为课堂时间极为有限，不可能在如此短的时间里把有着丰富内容的学习型党组织的创建方方面面都讲到；二来因为最后这个步骤太重要了，需要大家在实践中去学习和体会。可以这样来比喻：前面我们讲的内容是力图改变大家的观念，是一个个0，而实践这个环节，就是这些0前面的1，如果没有这个1，那么后面的所有的0都没有任何意义。 正因为如此，所以，课程到这里虽然结束了，但是。。。 从另外一个意义上来说，或许它又是一个新的开始，是一个我们重新认识学习型党组织，重新认识学习和创新的开始,是我们实施创建执行系统的开始。但愿我今天的讲课能够带给大家一点点启示，让我们有一个共同的新的开始。 欢迎大家批评指正。谢谢大家！