作为现时时尚界的“二线”论调，他们绝对不是相对“一线”的退而求其次，也不是简单地随从附庸。

　　“二线”，就是指副线品牌——Diffusion line，也有人称之为sub-brand、leisure wear或者leans wear，它们设计风格灵活多变、价格中等、历史大都不长，其中有不少都是由顶尖服装公司一手包办其开发设计，是作为顶尖品牌的附属系列推出。

　　讲到所谓的“二线”，当然就不得不提那些我们所熟知的一线品牌们，Armani、Prada、Dior、Versace……它们风格独树一帜，但因为恪守经典很难再做到风格多变。它们的设计和制作皆号称世界顶尖，但你所需要为此付出的代价也相应水涨船高；他们的设计师都魅力非凡，穿戴它们就是穿戴身份与地位，但“主线”们并不是为“主流”大众所准备，所以大多数人也只有仰望“一线”橱窗，攥着钱包暗自兴叹。而它们的“二线”就要相对平易近人得多，依靠“一线”强劲的品牌号召力和消费推动力，扎根到广大的人民群众中去。“一线”和“二线”就像“父与子”，不断地相互扶持，以“一线树品牌，二线做销售”的发展模式推进奢侈品产业的发展。

　　事实上，有些二线品牌甚至早于其一线品牌出现。风格上，它们也都是原创的，有时还会另辟蹊径，比主线博得更多的喝彩。财务上，它们都得到时装财团们的重金支持，其商业化结果也已经显现。设计师们钟爱“二线”，是因为一线品牌的风格已经相对固定，不容易让天才的设计师们发挥创意，而二线品牌相对灵活，可以大胆地尝试多种风格，天马行空地实现他们的时装梦。许多顶尖设计师都亲自主导其二线品牌的全部设计，如D&G的设计师Dolce和Ganbbana。

　　消费者热爱“二线”的原因更显而易见。作为与一线品牌一脉相承的二线品牌，他们身上既带着一线品牌的记忆，满足人们对奢侈品的欲求，但价格却只有一线品牌的几分之一，并且风格上有更多样化的选择，更具浓厚的生活气息，以生活中较常穿着的休闲装和运动装为主，以穿衣几率这样来计算，其性价比程度再次提高，所以不受欢迎也难。“二线”正在证明自己，价平也可以质优，平价并不代表平庸，尤其是在全球金融危机的背景下，“二线”无疑成了窘迫并时尚的消费者的最佳选择。

　　“二线”品牌的前世今生

　　1981年，Giorgio Armani尝试创立了其第一个二线品牌——Emporio Armani。作为最早启用二线品牌概念的公司，Armani旗下几个年轻的二线品牌不管款式设计如何变化，都一致地继承了Armani的优雅风格，又在价格上具备诱惑性的优势，所以在商业上取得了巨大的成功。于是其他时装品牌纷纷跟进，Dolce & Gabbana、Donna Karan、Calvin Klein、Versace都相继推出了其对应的二线系列。他们大都以主线为基调，为那些渴望奢侈品品牌而又消费不起主线的年轻消费者所设计，更注重流行度和炫耀性，醒目的品牌logo也成为了这一时期“二线”的象征。

　　进入2000年后，随着Zara、H＆M这样的fast fashion品牌的兴起，设计师品牌的二线系列在产品上已经无法与那些high street品牌拉开差距，所以大部分品牌开始思考二线品牌的价值，并将市场策略做出相应转变。一方面，一些品牌想方设法开始思考收回其二线品牌的授权经营，并对之进行重新定义，以独立的二线品牌策略形象和理念来迎合市场。比如像Chloe 与See By Chloe、Prada与Miu Miu，其主线大都在裁剪、材料上下工夫，而二线品牌却集中在面料质感、印花、水洗等方面，为年轻的前卫消费者提供最潮流醒目的设计。另一方面，fast fashion也促进了另外一些品牌为分得一杯羹，而推出其新的二线系列。

　　2008年，Yohji Yamamoto推出了Coming Soon系列，这也是第一个没有标住设计师名字的二线品牌，Yohji Yamamoto本人也明确表示，“Coming Soon就是为了那些喜欢舒适随意又不愿意将设计师名字挂在胸前的消费者所设计的。”可见，“二线”在经过近三十年的发展之后，已经越来越显示出其独立的品牌价值和运作方式。

　　作为“二线”时尚消费领域知名的D&G，到今年已经15岁了。作为世界第三大时装集团的二线品牌，它的创立者无论从社会形象还是从自我价值的实现上，也得到了很好的回馈。D&G品牌只比Dolce & Gabbana晚四年，创立它的初衷实际上是对主线产品的补充，希望从另一个角度阐释Dolce & Gabban的创作和风格。如果再细说一下，其实它所体现的正是Dolce世界里的精华元素。从D&G创立到现在，在经营角度而言它所设立的地位与市场走向并不是我们视作传统意义上的二线品牌，创建者从开始即不再希望D&G被视为青年品牌。尤其在近两年的市场消费领域，一方面创建者不希望全部的风险都寄托在一线品牌上；另一方面从我们可以看到的市场行为中可以发现，在最近几年它的定位发生了明显的变化。Dolce & Gabbana和D & G都有他们自己的风格特点，从来不会相互渗透，顾客们根据个人喜好在两个品牌之间做出选择。他们之间的差别是显而易见的。即使档期是重合的，两个品牌也被分开设计。

　　“二线品牌”的最佳定义，就是作为一个不断推陈出新的典范，它要将那些和我们生活密切相关的元素作为首要的表达基础。尽管它有着一些永恒不变的基因，但更倾向于关注时代特征和技术进步。作为奢侈品行业而言，它需要满足各种不同需求。无论是设计水平还是市场营销水平上，都亟待提高。在活跃的市场背景下，利用“一线”品牌较高的市场呼吁能力使很多新的“二线”品牌迅速找到了其市场定位。

　　如何认识“二线”品牌

　　在这个纷乱复杂的品牌世界里，每一个品牌拥有者都希望品牌的市场价值无限扩大。因此“二线”这个定义在传承了“一线”的格调之外，总会在市场行为之中与之或多或少地保持着一定的关系，这样也会使消费者能够产生相应的消费联系。所以在“二线”品牌命名之时，我们便会看到各种形式，但总的来说无非以下列几种形式为主：

　　品牌名称中通常带有“by”单词，如Marc by Marc Jacobs、See By Chloe、JPG by Gaultier；

含有“di”单词，“di”是意大利语“of”的意思，所以在许多意大利品牌的二线中都可以看见“di”的身影，如Philosophy di Alberta Ferrtti；含有Jeans、Sport单词，一般是一线品牌为牛仔、运动风格开发的专职二线，如Armani Jeans、DKNY Jeans；一线品牌字母直接缩写，如McQ、D&G；带“Label”字样的一般也为二线分支，如Vivienne Westwood Red Label；不过也有极少数“二线”品牌名称与主线完全没有联系，如Anglo-mania和Yohji Yamamoto推出的Coming Soon等。

　　无论是作为一个时尚消费者还是在时尚领域里打拼的小爬虫，“二线”品牌是了解时尚走向与解决工作中疑问的最佳答案。我们经常对所谓的“一线”了如指掌，但往往风格更加明显、市场更趋于群体消费的“二线”却不太清楚。

　　目前市场上的“二线”品牌有的是以耳熟能详的品牌名称创立的，有的则是以设计师的名字来定位的“二线”。对于前边的“大牌”源地我们很好理解，而对于这些设计师而言，则标明他们的品牌源地会有一点点“绕”。例如大名鼎鼎的时尚老佛爷——Karl lagerfeld，它的籍贯是不折不扣的德国人，但开始事业之后却是在法国，他每年为Chanel设计8个系列，为Fendi设计5个系列，2005年将自有的Karl lagerfeld品牌所有权卖给美国的Tommy Hilfiger集团。而另一位John Galliano，虽然担当着法国国宝DIOR的首席时装设计师，但这个英国人还在英国注册了John Galliano设计师品牌。鉴于以上这二位都是在法国扬名的人士，我的品牌源地也就暂时算作法国的了。

　　作为现时时尚界的“二线”论调，他们绝对不是相对“一线”的退而求其次，也不是简单地随从附庸。如今各品牌的“二线”俨然已经成了各为一派的江湖高手，无论是男女时装、配饰、内衣、眼镜、手表和首饰，还是童装、床品，道理很简单，“补充原创风格、提升销售业绩”，如果你还觉得“二线”就是价格相对便宜那么简单，那你就已经退居到时尚的二线了。

案例：最大的赢利环节还是经营品牌

晋江众多的鞋厂多半都把安踏的成功归结为广告的先行一步。事实也是如此，安踏聘请孔令辉最早走上“明星路线”，比晋江的大部分鞋厂老板们一拥而上仅仅早了一年多。不过，总裁丁志忠至今否认安踏的成功是因为广告。他说：“做广告能让品牌的知名度获得提升，请形象代言人能让品牌的个性更鲜明，信赖度更高；但这些还不是品牌的全部，品牌要真正在消费者中深入人心，需要稳定强大的市场网络作支撑；至于要让消费者认同一个品牌的独特价值，就必须在内涵上下工夫，这是一个日积月累的过程，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。”丁志忠更愿意将媒体广告看作是一种促销手段，“广告策略只是企业市场战略的一部分。”

　　晋江的大部分鞋厂老板们并没有深刻地认识到这一点。所以在付出比安踏更多的推广费用后，这些后来者并没有打破安踏作为先行者的屏障。

　　丁志忠对这些认识缘于对晋江的资源状作了长期的思考。晋江在发展成为中国“运动鞋都”的过程中，逐步形成了一个包括制鞋机械、原材料、鞋底、帮面、鞋配件的分工明确、配套齐全的专业化市场，但晋江鞋业普遍存在附加值不高的共性。以1999年为例，当年陈埭全镇生产各类鞋1.31亿双，实现产值49.8亿元，平均每双鞋单价只有38元。在全镇的出口鞋产品中，用自己的品牌只有20％，绝大多数是按照客商的要求和提供的品牌进行生产，产品利润受到限制。当时一双运动鞋外商收购价是7美元，但贴上国外的牌子后，在日本市场的零售价高达70美元。这给了丁志忠深深的刺激，使他认识到：整个鞋业链条，最大的赢利环节还是经营品牌。

　　制造业必须追求规模利润，单体规模偏小的晋江鞋企在将来只有两种可能的选择：一就是整合资源把自己的生产平台做大，另一个就是以品牌来推动生产资源与市场资源向自己企业聚集。丁志忠把后者作为安踏今后的发展战略。

　　衡量一个企业有多大，不是看它的固定资产投资规模有多大，而是看它的市场有多大。这是丁志忠的信条。长期以来，安踏注重市场的拓展和培育，注重利益相关方的利益：对于代理商，使他们的投入得到较高的回报；对于消费者，以合理的价格购买最好的产品，获得超值消费。丁志忠觉得，占领市场的标准，不只是指占有率、覆盖率等量化指标，拓展、巩固市场的关键在于，提高市场终端的质量，更好地提高对顾客的服务，使分渠道扁平化，加强对市场的管理和督导，通过加强市场管理使效益提升，同时也使经销商获得更优惠的进货价格。丁志忠很清楚，安踏的市场规划必须创造出一种对经销商的利益驱动。依仗品牌知名度而提升进货价格是不受经销商欢迎的，只能通过长远的发展远规划来实现企业的利益。与其提高进货的价格门槛，还不如把管理的压力加给经销商，让经销商融入安踏的品牌管理模式中，从店员的培训到对消费者的服务，从专营点的装修到VI视觉系统的执行，以有形的利益加报来换取品牌无形资产的增值。

　　良好的渠道质量也为安踏后来专卖模式的推出打下了坚实的基础。通过19992000年间的突进式发展，安踏在市场上有了很高的知名度，而多年体育营销上的投入也得到了回报，安踏作为青少年一代的运动时尚代言人的品牌形象也日益突出。这个时候，安踏的决策层认为，安踏的产品应该跳出运动鞋这个单一领域，把安踏定位为一个真正的体育用品品牌。把产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等，以新的产品结构作支撑，重新打造安踏的店铺模式——体育用品专卖店。

　　专卖推广的任务落在了2001年成立的安踏东方体育用品公司身上。安踏定下了一年内在全国发展500家专卖店计划。2001年底，安踏的专卖计划达到了预定的目标，500家专卖店在各大中城市遍地开花。从2001年开始至今，安踏的运动鞋销售量及市场占有率一直居于国内三甲之列。