有人说，胜利者书写历史。也就是说，特定时期的历史记录都带有偏见，替当时获胜的军队或思想说好话。而经理人往往力求找出经营成功的动因，这样，也犯了类似的错误。

 

    但是，只着眼于做得好的方面，人们就无法精确指出取得上佳业绩的关键所在。只有对出错的事情另加研究，才能揭示出突破性业绩产生的奥秘。

 

    系统地从失败中学习的企业，仍然会要求员工对业绩负责，仍然会毫不留情地根除愚蠢的错误和含糊不清的思想。但同时，它们给予员工自由，允许他们“智慧性”地失败。近期，范德堡大学教授马克·凯农（Mark D. Cannon）与哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）在一篇论文中指出，正如几家优秀企业所显示的那样，组织学习源自于协调三个相互关联的流程：明辨失败、分析并讨论失败、开展试验。

 

    失败研究的障碍

 

    忽视对失败的研究会付出代价。“经理人只关注业绩超乎行业标准的企业，这样，他们往往就把这些企业的共同做法认定为成功的原因。这导致企业‘对有效管理产生错误认识’。”斯坦福大学组织行为学教授杰克尔·邓雷耳（Jerker Denrell）认为。

 

    邓雷耳解释道，失败的企业采取许多跟行业领袖相同的战略与实践。如果你并未就某个特定战略在业绩优异及业绩糟糕的企业中表现如何进行两厢考察，又怎么能确信该战略是真正的成功动因呢？

 

    宝洁公司多年积累的企业智慧印证了邓雷耳的论断。“观看一场你在比赛中把对手打得一败涂地的影片，不会让你学到多少东西。”宝洁首席执行官雷富礼说，“你或许很开心，但不会学到任何东西。只有观看你在比赛中被打得惨败，或在比赛中自以为会赢，结果却失败的影片，你才会真正学到很多东西。在宝洁公司，我们真正深入了解自己做得不好的事情。开会时，讨论重点是描述自己怎么会搞砸，在哪个方面搞砸了以及为什么会搞砸，自己从中学到了什么，下次准备做出什么改变。当人们刚加入公司时，这样做让他们觉得不舒服，因为人的天性是希望谈论哪些事情做得好。”

 

    从理论和经验两方面看，研究失败的论点都是如此有价值，那企业为何不这样做呢？有时候，是因为存在技术障碍。凯农和埃德蒙森写道，例如，由于缺乏诊断问题、设计试验、定量或定性分析以及控制统计流程方面的专长，企业从失败中学习的能力便会大打折扣。

 

    同样，如果不能广泛了解潜在的相互关联，并由此对跨职能工作加以管理，要认识到事物何时出错也比较困难。通过培训，可以相对较为容易地克服技术障碍。

 

    当你应对从失败中学习的技术与心理障碍时，必须培养起主动而及时地辨识失败的能力。凯农和埃德蒙森援引了放射医学界的一个例子，说明如何做到这一点。在放射医学界，读乳房透视片本来就存在诸多困难，因此，即便是X光读片专家，也会出现10%～15%的预期失误率。所以，未能分辨出几个肿瘤的放射师，可能并不感到有多大动力要从此类失败中学习——毕竟，失误是预料之中的事。但是，当金·阿德考克（Kim Adcock）医生担任科罗拉多州凯撒·培门南特（Kaiser Permanente）医院首席放射师的时候，他看到了这个问题。于是，通过利用其病员记录中的纵向数据，该医院能够为每个读片者提供详细的反馈，从而让他们知道，自己的表现在何时落在可接受的范围之外。

 

    仅仅明辨失败还不够——你必须用富有见解的分析和讨论加以跟进。在凯撒·培门南特医院，仅仅向X光读片者说明他们的失误多得不可接受是不够的，读片者还必须能够发现“自己读片失误中的规律，或觉察可以加以纠正的特定弱点”。凯农和埃德蒙森写道。阿德考克让读片者有可能重新审查误读的X光片，这样，他们就正好能做到这一点。

 

    分析和讨论

 

    需要有正式流程来管理从失败中搜集的点滴知识，以便克服人们对失败退避三舍的心理。在明尼苏达州的儿童医院，首席运营官朱丽·莫拉斯（Julie Morath）通过做出结构性变革来消除该机构对失败研究的厌恶，以“创建可以明辨、分析失败并从中学习的环境”。

 

    莫拉斯建立的“病员安全指导委员会”决定，所有失败要加以分析，这样，不仅是严重医疗事故，在发生小规模失误或“毫厘之差”之后，都要开展“专题案例研究”。这种正式评审的结果，是在临床医疗小组中自发组建起了安全行动团队，帮助医护单位更好地了解并减少医疗失误。

 

    像儿童医院实施的那种正式流程，需要先建立信任关系，人们才会愿意承认自己的失败。如果人们相信讨论失败会对自己认为有价值的事业产生促进作用，他们就会很愿意这样做。但许多企业还学会了创建信任关系，让交流错误成为可能。例如拿英国石油公司的“同侪协助”计划来说，通过这种计划，面临具体问题的经理人可利用英国石油公司遍布全球的经营网络，从曾面临相似问题的其他部门人员那里汲取知识与经验。这种“咨询”通常持续一到两天，四到五名同事跟“东道主团队”会面。这种小群体的安排，加之日程中还安排了联谊时间，有助于参与者营建信任关系。谈话的议题固然针对失败，但重点不在于追悔或沉浸于过去的错误，而是探讨一个经理人可以如何帮助另一个同事避免他已经犯下的错误。“同侪协助”的架构利用员工希望改善公司业绩的共同心愿，创建合适的环境，让他们分享丰富的知识。

 

    开展试验

 

    从失败中学习的第三个基本流程——有意识的试验，“或许最不易为人理解，同时又是最刺激的。”凯农和埃德蒙森写道，因为这不仅需要明辨并分析失败，而且要积极寻求造成失败的原因。

 

    在IBM公司的“首次采用”计划中，可以找到这种故意试验的事例。该计划力图将某客户跟当前IBM公司某项研究出现的特定前沿问题对应起来。其中一个项目，是把IBM公司当时对所谓“快速查找算法”的研究跟某家试图精简其药品设计流程的制药公司配对。

 

    “最初，我们希望协作带来产品的方案，IBM公司可以向制药业市场推出此产品方案。”该项目研究方面的负责人莎伦·纽恩斯说，“但是，我们最终得出结论，我们没有足够大的市场机会：技术过于复杂，而其应用范围则过于狭小。但该项技术的核心匹配算法，在正处成长的安全保卫市场找到了立足之地，应用于某个大范围的指纹匹配产品。”

 

    “理想化地来说，我们希望自己的所有研究都转化为项目。”“首次应用”计划销售方面的负责人玛丽·乔·弗莱德里希说，“但假如我们这方面的成功率是100%，我们就知道自己设计的研究项目风险不足。”

 

    当美洲银行于2000年推出项目，学习如何让银行业务随客户财富同步增长的时候，主管们预计采用的失败率为30%。但新服务概念的实际失败率为10%，这表明，员工在尝试新产品方案方面做得还不够大胆。主管们很快确定，问题出在奖励体制，该体制的做法跟倡导试验的目标格格不入。在对新服务概念加以试验的25家分行中，员工的薪酬却是按照销售额而定的。事实上，员工说服客户开设支票账户会得到奖励，而让客户尝试应用更为创新的服务概念却得不到奖励，因为这跟销售额没有直接的关系。

 

    如果把奖励跟创新目标相结合，员工就更有可能尝试风险更大的试验，并在此类试验失败时获取知识。

 

    附文：综合运用“智慧性”失败的三个层面

 

    总部位于匹兹堡的钢材生产商阿尔格尼（Allegheny Ludlum）公司必须迅速而“有智慧”地失败，以便应对一笔不期而至购买“双加固”钢材的订单。双加固钢材用于制造高抛光度的罐子和盘子，它有两层不锈钢，中间有一层碳钢，需要退火或软化，这样客户才能更容易地加以塑型。用于给双加固钢材退火的生产线没有多余的产能；满足订单期限要求的惟一办法，是启用被用于解决此类问题的另一条生产线。

 

    阿尔格尼公司不得不进行若干快速试验（其中有些失败了），才能让生产线满足客户的需要。由于在对“智慧性”失败来说至关重要的三个方面，该公司都有过人表现，最终成功地实现了目标。

 

    1. 明辨

 

    阿尔格尼公司细致的衡量体系，让经理人能够将各种等级钢材和各种等级设备的当前运行结果跟公司曾经取得过的最佳生产效率、质量和成本相比较，这样做，就更容易发现失败，并找出开展试验的领域。

 

    2

. 分析和讨论

 

    该公司用简单、统一的格式记录试验，这有助于确保试验的目标、程序和方法以及所应用的评估标准都已经过精心考虑，从根本上保证了试验结果（不管结果是否合乎预期）得到细心分析。

 

    3. 试验

 

    所有经过批准的试验，得到运营预算之外资金的援助。对于按照运营利润取得奖酬的运营经理来说，这给了他们试验新方法的动力。总而言之，创建试验的整个过程，将妨碍从失败中学习的因素减至最少，并确保试验成为有意识、经常性的行动。

 

    [从问题中学习]

 

    问题

 

    “组织学习的一个可悲之处是：出现灾难性失败之前，往往会有较小的失败，但人们不将其判定为（值得研究的）失败。”范德堡大学教授马克·凯农与哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森在近期的一篇论文中写道。“人际系统障碍往往是此类问题的关键因素。人们往往宁可否认失败，歪曲现实或掩盖真相，也不愿意承认并应对小失败。”群体和组织则倾向于压制人们对失败的觉察。

 

    解决办法

 

    须克服“明辨失败的必要资料无从获取”的问题。联合包裹运送服务公司做到这一点的方法是：在其卡车司机的每周日程中加入30分钟时间，让他们能聆听客户对服务提出的反馈意见。

 

    问题

 

    研究失败，往往会消磨个人的自信；难怪，大多数人宁可把错误抛在脑后，也不愿细加反思。

 

    解决办法

 

    要“通过本地经理人的态度和行动”，“一个工作小组接一个工作小组地”建立心理安全感，专门指定时间和地点开展讨论，并利用训练有素的辅导员引导可能产生冲突的对话，提高企业分析失败的能力。

 

 

狼群也许算得上自然界中效率最高的狩猎机器，然而它们却有约90%的失败率。换句话说，据统计，狼群十次狩猎中只有一次是成功的。而这次狩猎对狼群的生存极为重要，为此，狼经常忍饥挨饿。

 

    它们对此的反应不是无精打采、放弃努力或者自认败北。它们可不像人类那样垂头丧气或变成消沉的懦夫。狼群所做的就是再次投身于眼前的工作，它们继续运用经历了时间考验的技能再加上它们新近从暂时挫折中学到的知识，深信成功最后定会到来。它们从不停止做那些微不足道的小事，每年奔波千万里寻找猎物，留神所有的蛛丝马迹。

 

    人类的失败概念却与狼没什么联系。一次未果的狩猎只能磨炼它们的技艺并使它们再次充满希望。犯下的错误并不被视为失败，而是成为狼的集体知识基础的一部分。这就像往计算机的芯片中输入数据一样——这些知识将一直储存以备将来之用。人类情愿当成失败的东西，狼却转化为智慧。

 

    狼群看来总是优先考虑生命中未获成功的事情。9次未果的狩猎不会让它们气馁，因为它们知道还有第10次，或者第11次，甚至第12次，胜利总会属于它们。这些没能成功的狩猎不是失败，但是如果哪匹狼粗心大意被一只麋鹿用角顶中脑袋而

 

   上了打猎欢宴天堂（印第安人认为武士或猎人死后灵魂升入打猎欢宴天堂），这才是真正的失败！

 

    许多人将一次“不成功的狩猎”视为他们生活失败的象征。从狼身上我们学到，此时的失败正是再次狩猎的开始。失败是一种心态，而不是现实。失败是一种感觉；成功则是一种理想。

 

    我们人类正在与日俱增地像在赌场里和摸奖券一样盼着“撞大运”，而不再尊重深谋远虑的重要性。与之相反，我们把孩子们的午饭钱用业修筑建在流沙上的路。

 

   可以预见这才是条真正通向失败的路。

 

 

约翰．纳斯罕（John Nesheim）是美国知名的创业教练，不但指导过惠普、朗讯等知名企业的内部创业、辅导过许多新创企业，他的《非常竞争优势》一书，更是各地创业人不可不读的经典教材。

 

    纳斯罕参与大、小的创业过程，对於新经济的创业风潮，有非常深入的观察与体会。

 

    在这一次的网路泡沫后，我们特别请教纳斯罕，请他由创投的角度，分析网路未来的发展趋势；请他由创业教练的角度，分享硅谷的创业经验；更请他站在自己本身就是一位创业者的角度上，分享到底该如何看待失败、如何从失败中学习的心情。

 

    Q：许多网路公司将他们的业务重心从内容移转到系统，从B2B到B2C，就您以创投的角度观察，网路的下一波热潮是什么？

 

    A：下一波叫作“Evernet”，人们不论身在何处，使用哪一种工具，可以和任何人进行沟通。这是一个新的纪元，网路时代就要宣告终结，届时，沟通工具会超越呼叫器和手机，并且转换到一种新的沟通模式，会有更多的创业公司会出现，许多会成功，至於台湾会有多少个，很难说？

 

    Q：谁是下一波网路经济的赢家？

 

    A：在“Evernet”时代获胜，需要凭藉着一种“独家秘方”，就像老祖母有她祖传的食谱来烹煮你最爱吃的食物。另外，在“Evernet”时代，需要精确的创业行销，从零开始，讲究绝对原创的点子。

 

    Q：对於想要成功的人，网路提供了一个全新的战场，但是还是有许多家企业失败了。就以你辅助创业公司的经验来看，许多创业公司的老板应该从这一波大震动中学习到什么？员工该学到什么？

 

    A：

    第一、时代不断转变，这是一种自然的现象，无所谓好或坏。

    第二、每个创业公司应该在一开始有绝佳的“独家秘方”，然后持续地变革，让企业的体质变得更强壮。许多亚洲的创业公司都是别人创意的跟随者，很难生存下去，台湾的创业公司可以引以为鉴。

    第三、创业的行销策略没有创意，做得比人家快或便宜，并不会让你成为赢家。第四、只有放眼全球，你才可能在“Evernet”时代生存。

 

    Q：创业公司在初始阶段常犯的错误是什么？

    A：亚洲的创业公司常犯的典型错误有3点：

 

    一、贪婪：创办者手持大多数的股票，因此找不到他们需要的顶级人才。

    二、只看重本地市场而忽视全球市场：企业创办人应该在第一天就想到美国市场和亚洲市场。

    三、没有原创的市场策略：你必须要开创新的疆土，如果只是别人的跟从者，不论你的速度再快、再便宜，都不太可能成功。

 

    Q：我们相信人们将可以将失败化作企业成功的动力，你有什么例子可以和我们分享吗？

 

    A：发明Palm Pilot的杰夫霍布金斯（Jeff Hawkins）。当他的策略夥伴无法支援他掌中型电脑的方案，他放弃了这个方案，将重心转向另一个方案，独自承担PDA的制酌戴程，即使他的创投人都抛弃了他，但是他最后还是成就了有名的Palm Pilot。

 

    Q：我们强调，比例很少的人，能够将好点子成功地转换到企业的经营上，大多数人都得面对失败，就一个创业创办人的立场，您如何看待挫折和失败？什么是失败？什么是成功？如何从失败中学习？

 

    A：失败是硅谷成功的秘密。9成的创投的创业公司都无法公开上市，硅谷的人不论在媒体，或是公开场合都会以开放而透明化的心态来谈论这些失败的例子，他们从失败中学习。在硅谷失败就是成功，不肯谈论你的失败才是失败。失败让人们承认自己不够完美，而且犯了一堆错误，这在高风险的创投创业企业中是很重要的。人们必须彼此公开地分享失败的经验，因此他们可以学习。就像骑脚踏车，第一次骑总是不太顺手。在硅谷，午餐时间人们常用来交流，如何从别人失败的例子学习，如果只是赢得侥幸，

对我们其实没有真正的收获。

 

    Q：你提过全球市场，对我们而言，不管是在网路或是电脑的领域，其实非常困难，台湾大多数的网路公司仍然将重心放在本土市场，将重心放在台湾消费者的需要上，是否有可能成功？

 

    A：创业公司如果一开始只做小区域的生意，他们必须要有非常清楚的焦点，确定他们能独占鳌头，即使外商想要介入都无力可施。如果这家小辨模的本土创业公司无法发展出某种有力、独特、无法复制的产品和服务，让顾客非要你不可，否则在没有“独家秘方”的状况下，要生存是件很困难的事。我刚刚和一家世界级的网路团队通过电话，他们的状况很惨，这样的情况将不是少数，他们的墓碑将这样写着：他们的开始是因为充满热情，他们的结束是因为没有“独家秘方”。没有“独家秘方”，就没有成功、荣耀，有的只是另一场葬礼。（投资的银行家会称之为“并购”）

 

 

 

有个很普通的词，总是与成功相生相伴，它叫“失败”。东方人说“失败乃成功之母”，西方人称“失败教会成功”。

 

    邻国日本近年来时兴起了“失败学”。从政府官员到企业界人士，都在关心如何不“失败”。不少企业界人士还纷纷加入了“失败学会”，邀请学会的创建人村教授演讲的要求不断，“失败学”显得有些神秘起来。

 

    什么是“失败学”？为什么要提倡“失败学”？记者挂通了“失败学会”的电话。

 

    不是劝人接受失败，而是教人如何成功

 

    （火田）村洋郎太郎，工学博士、工学院教授、东京大学名誉教授、科学技术振兴事业团失败知识数据库总负责人、日本“失败学会”会长。这位机械工学的学者从大学教授的位子上退下来之后，潜心研究起了他喜欢的“失败学”。

 

    在教授不大的工作间里，除了几张简单的桌椅，最吸引人的是那一大排书架，摆着不少有关“失败学”的书：《劝学失败学》、《失败的哲学》、《失败学的法则》、《企业成功的失败学》、《孩子的失败学》，等等。

 

    何为“失败”？何为“失败学”？（火田）村告诉我，按日本的《广辞苑》的解释，“失败”就是“做了，但没有成功”。他说，照辞典的解释，“失败”一词总给人负面的印象。而他认为失败是指“人们参与一个行为后，出现了不希望见到的结果，或没有达到预期的结果”。所以，失败首先与人有关，自然灾害不能算是失败。而“失败学”就是提倡从失败中学习，研究如何聪明地与失败相处，寻找自己的成功之路。“不是劝人接受失败，而是教人如何成功，‘失败学’实际是‘成功学’。”也许是怕我误解，教授特地强调他研究的初衷。

 

    （火田）村先生创建“失败学”并不是突发奇想。在数十年的机械工学设计的教学生涯中，他向学生讲述过无数次工学设计中成功与失败的事例。他发现失败的故事有种不可思议的力量，讲成功的故事时,听众往往打不起精神，一讲到失败时,人们目光就变得炯炯有神。他想到“失败乃成功之母”的古训，想到了失败是创造的阶梯，为了让学生们记住失败，理解失败，他把机械工学设计中的失败事例，及其对失败的日常思考，写进了《实际设计———向失败学习》一书。著名评论家立花隆先生看到后极力赞扬这一著作，写了一篇《东大的教师搞失败学》的评论。（火田）村看到这本工学的专业书很叫座，便把对失败的研究扩展到社会学、经营学领域，又写了那本奠定他作为“失败学”权威的《失败学》，从此名声大振。

 

    好的失败，往往能开拓人类未知的新领域

 

    为什么需要失败学呢？（火田）村先生说，“由于时代的变化，原来的有些做法和习惯现在已不适用了，于是以前不怎么失败的地方现在出现了很多失败。人们既感到不安，又想全方位了解失败，于是产生了失败学。”

 

    “失败学”在日本成为显学，还有社会变化的因素。教授认为，科学技术在19世纪的发展，奠定了20世纪欧美发展的基础。日本作为后学者吸收了欧美的经验，形成了自己的“追赶型经济体制”，所以失败相对较少。但到了20世纪80年代，长于按照范本进行改良的日本成了被追赶的对象，再加上市场的成熟、消费多样化等因素，原来照本宣科的方法行不通了，需要自己创新时又显得力不从心，问题和事故便爆发出来。

 

    （火田）村认为，失败分为“好的失败”和“不好的失败”。“好的失败”是指在遭遇未知之事时，即使充分注意也难以避免的失败，如果能从这种失败中认真总结经验，往往能开拓人类未知的新领域；“不好的失败”是指不该失败的失败，如不负责任、玩忽职守所导致的失败。对“坏的失败”必须严惩，但要把追查原因和追究责任这两者区分开来，善意对待当事人，帮助他鼓足勇气战胜失败，不再重犯。

 

    （火田）村先生的《失败学》，通篇是对失败的积极思考。它强调，失败是走向创造的第一步。人的成长离不开失败，而社会也是在失败中发展和进步的。在课堂上，（火田）村先生经常向机械专业的学生讲世界闻名的三大事故：一是1940年，美国华盛顿州的塔克马新建成了一座索桥，但建成才4个月就被每秒19米的横风所摧毁。后来弄清桥梁被毁是横风引起的自感应震动造成的。这一原理弄清以后，带动了索桥技术的飞跃发展。日本明石海峡大桥能承受每秒80米的狂风，这其中也包含了塔克马索桥的教训。二是1952年，德哈维兰·彗星式喷气式飞机问世后名噪一时，但在其后不久连续发生坠落事故。后来才知道是当时并不知晓的金属疲劳的原理在作怪，波音公司汲取了教训，把高空中的金属疲劳知识应用于新飞机的开发，结果波音公司席卷了世界飞机市场。三是二战时期美国制造的“解放”号万吨运输船接连受到破坏，调查发现是由于钢在零摄氏度以下失去伸缩性，出现“冷脆”现象造成的，这一失败促进了以后的钢铁利用技术，特别是焊接技术的飞跃提高。由此可见，把失败转化为成功的关键是正视失败，把失败中隐藏着的发展基因发掘出来。

 

    立体地看待失败

 

    事物的复杂性，决定了失败原因的多重性。（火田）村先生认为，在金字塔的底层是日常生活中重复着的小失败：无知、不注意、考虑不周、不遵守秩序，这是由个人责任导致的失败；从底层越往上走，越是带有社会性，如因经营者战略失误引起的组织运营上的失败；由于组织结构上的问题，造成上下信息不畅所导致的失败；因行政管理机制、价值观滞后，对新的社会机制不适应所引起的失败；最上层则是“遇到未知之事”，属于“老经验遇到新问题”。值得注意的是，遇到问题时，上面的人因害怕承担责任，常把责任转嫁到下面，如日本有的医院发生医疗事故，院方不承认管理上有问题，却把责任推给某个护士，这是没有看清失败的真正原因。

 

    （火田）村先生还把“海因里希法则”引进了失败学。“海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则，认为在一件重大灾害的背后有29件轻度灾害，还有300件有惊无险的体验。这一法则可完全用于“失败”上，即在一件重大的失败事故背后必有29件“轻度投诉程度”的失败，还有300件潜在的隐患。可怕的是对潜在性失败毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的失败。

 

    学习失败学，目的是通过对失败成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。例如，东日本铁道公司为使员工认识事故的严重性，建立起“失败博物馆”，丰田公司专门建立了一处模拟汽车事故的场所，让人们体验汽车失控时的危险。（火田）村先生呼吁，应在全社会建立能及时发现“潜在失败”的预警机制。

 

    （火田）村先生还批评了日本社会把失败视为耻辱，从而极力掩盖失败的“失败文化”。他说，隐藏失败，只会种下更大的失败的种子。

 

 

 

 

常言道：人生不如意之事十之八九，生活中遇到失败挑战的次数远远高于遇到成功机遇的次数，而又所谓“横逆困穷,豪杰炉锤”、“失败是成功之母”。未知失败的人，也就不曾成功过。

 

    实践证明，“从成功中学得少、从失败中学得多”。然古往今来，人们往往偏重对成功经验的吸取，而疏于对失败教训的探寻。对国人而言尤其如此。

 

    目前，不少国家十分重视对失败的研究，在世界各国纷纷总结成功经验情况下，少数具有先见之明的国家却把主要精力用在总结教训和发展理论上。

 

    美国：美军常着眼于先寻找失误，再总结成功经验。越战后，及时对失败进行总结，并把其成果作为军校学员的必修课；科索沃战争结束后，出台了《科索沃战争内幕和教训》一书；打击阿富汗塔利班之前，预先对苏军当年陷入阿富汗的泥潭进行专门分析研究，从中找出成功之策；伊拉克战争刚刚结束，就先总结其中的不足，并出台了伊战研究报告…..

 

    日本：科技厅设立了新机构“活用失败知识研究会”。吸收了科技、法律、心理学以及企业质量管理等领域的专家、学者作成员，从事“失败学”的研究，把科技领域里发生的事故和失败等搜集起来作为“知识资源”，制成失败数据库，以从中获取有益的经验。

 

    另俄罗斯、瑞典也纷纷建造纪念失败纪念馆。。。。。。

 

而反观国内，由于历史原因和人文特性影响，失败学思维已成为国人的思维盲区，独立思维能力较差、盲目跟风日盛，已成为制约民族崛起的潜在隐患。国内少数具有先见之明的学者也纷纷呼吁要创建中国自己的失败学，出版了一系列“失败学研究”相关书籍，失败学网就是在此背景下，由一批知名专家、企业英才和青年精英共同创建。做为国内第一个失败学研究平台，愿与各位有志之士通力合作，致力于推动失败学在中国的发展。