对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，很多人在企业管理中对绩效管理存在如下的误解甚至是错误认识： 　　绩效管理是HR部门的事情，与业务部门无关 在企业绩效管理实践中，虽然企业家对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门主管和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线主管不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，而且公司执行力不够强，业务部门的绩效考核往往首先流产。 　　为什么会有“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点，这种认识深层次的原因是什么呢？其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，当企业规模不是很大，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门主管对管理之责认识不到位，事实上业务部门主管从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。 　　我们必须认识到：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。 　　但是如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要全员进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高全员尤其是部门主管能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只有我本人大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。 　　绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑下属毛病 很多成长期公司绩效管理还处于比较粗放的阶段，普遍对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。就很多发展中的公司的现状，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。 　　通过上述分析我们更加清楚了，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。 　　将来企业如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？ 　　首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。 　　其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。 　　重考核，忽视绩效计划制定环节的工作 绩效管理实施过程中，我本人包括各级主管对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理时经常遇到的问题。现在我的管理思想进步在于，已经确定了绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。因为我认为绩效计划有以下诸多作用： 　　第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。 　　绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。 　　第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施 　　个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。 　　第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标 　　绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。 　　在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。 轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 我们在和员工的互动不够，没有让员工绝对认同管理者和员工是利益共同体，因此各级管理者和员工还不能为绩效计划的实现而共同努力。公司内部存在看热闹看笑话的现象，不是有效监督实现，而是等待错误进行指责和抱怨。所以，非常有必要做绩效辅导。那么什么是绩效辅导呢？ 绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于： 　　第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 　　第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 　　第三、必要时对绩效计划进行调整 　　过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用　　在企业绩效管理实践中，我非常希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是我们回避了问题，也是本人的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。 　　为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。 　　第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。 　　第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。 案例：某公司在2007年底对项目经理进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据这个责任合同约定，项目经理的年终奖金已达80万，但是董事长年薪还不到15万。按道理说应该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是现场项目经理艰辛努力的结果，而是关系客户增加项目使然。奖金该不该发，如何发是这家公司非常困惑的问题。 　　第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。 　　第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。 　　很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。 　　既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。 　　忽略绩效考核导向作用 绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀，哪个需要改进？对于这个问题我常常感到非常困惑，有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但业务有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。 　　往往我们在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。通过研究战略和绩效管理，我们要认识到绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。 　　过去在绩效管理实践中还有一种情况，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。这和锡恩公司“速度第一，完美第二”的管理思想是一致的，太追求完美反而影响了执行。 　　绩效考核过于注重结果而忽略过程控制 公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。 　　案例：有次某建安公司对某个建安项目签订了目标责任书，这个项目利润很薄，根据目标责任书的约定，如果这个项目实现盈利，盈利的50%将用来奖励项目人员，如果项目不能实现盈利，项目人员将得不到年度绩效工资。事实上，这个项目运作初期，项目人员积极性还比较高，在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位，大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化，主要材料价格大幅上涨，在这种情况下，项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及年度绩效工资可能性为零的情况下，项目人员积极性大受影响，在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断；除此之外，由于该公司在项目运作过程中缺乏有效控制，各级管理者都在其他地方获得了补偿（企业主也只好睁一眼，闭一眼），当然损失了更多项目的利益，最终这个项目亏损超千万。 对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒　　很多企业推行绩效管理大都不了了之，就是因为决策者比较急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，现在看来，这样的目的短期是不会达到的。 现在我们更加认识到，绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。 绩效管理的理论学习和实践告诉我：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里平衡记分卡（BSC）和4R系统来实现。 我觉得平衡计分卡（BSC）是非常重要的绩效管理体系，围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 　　第一，财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利 润额、资产利用率等。 　　第二，顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。 　　第三， 内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。 　　第四，学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能 够进入新的市场，增加收入和利润。 BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。 再好的绩效管理系统也离不开执行，管理30%靠战略，70%靠执行。所以，企业应该和中国执行力第一品牌锡恩公司合作努力打造企业执行力。锡恩执行力系统最重要的执行管理系统就是4R系统。 4R是一个闭环系统 执行前：结果、责任； 执行中：检查； 执行后：即时激励。 　　4R系统就是制度执行力，是锡恩公司多年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的上万家客户学习和使用，取得了实际的效果。　　4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。　　4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，能够为企业建立持续的竞争优势。　　4R系统将帮助企业进行二次创业，变企业家的个人的强大为公司的强大，这是中国成长型公司在管理方法方面的一次历史性的转变，也是有抱负的企业家决心建立执行型组织成为中国基业长青的企业的必由之路！ 4R执行力系统—一套不依赖于能人的执行管控机制！ 4R 具体内容 执行力 R1：结果定义 1、定义结果，就是定义客户，定义客户，就是定义工资2、公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职3、“结果”是什么？ 结果 执行前 R2：一对一责任(Responsibility) 1、责任稀释定律：人越多，责任越少2、责任跳动定律——指导越细，责任越少3、人一出问题，永远先问制度4、责任的起点是一对一约束，归宿是流程 责任 R3：检查与跟踪（Review） 1、人们不会做你希望的，只会做你检查的2、谁来检查：三大系统打造检查平台3、如何检查：越亲近的人越危险 检查 执行中 R4：即时激励（Reward） 1、到底是什么在决定着我们的奇迹？2、执行力与薪酬基本无关，与成就感有关3、激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧4、管理者不会激励，是对员工的犯罪 即时激励 执行后 绩效管理一定会对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。 　推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。所以在这种意义上，一旦企业既有平衡计分卡BSC管理系统，又有4R执行系统，一定能够通过高效执行来推行绩效管理，真正实现企业的远景目