今天，3月22日，是“航天质量日”。
尽管离开航天系统十多年了，但对航天的情感仍未改变。可能是人到中年，更喜怀旧。
在航天工作的那段日子，是我走入社会的首堂独立课。在那里，有我的师傅、领导、同事、伙伴、朋友，也有我对科研、技术、管理的基本认知。到今天回想起来，那段日子得到的收获，受到的锻炼，至今受用。
在航天，我搞过科研，做过管理，“3.22”质量日就是我曾经参与的工作任务之一。每年的这个时候，我需要对一年来航天科研生产相关的飞行任务做出质量统计。今天，每当有航天火箭发射卫星，仍旧会让我回想起那段自己曾参与的多次的飞行任务。
航天，在质量管理的系统化方面对我国的国防科技工作做出了巨大贡献。“五条归零”、“21条”、“72条”这些耳熟能详的称谓，至今仍给予我对质量管理的诸多体认。
当然，当年的工作更多是从实践中来，自己从未认真去研究系统理论及质量管理。但今天回头看来，“质量”还真是大有学问。
质量是什么？克劳斯比给出了最佳的答案。也正是对质量的本质的认识，克劳斯比才写出了《质量免费》、《零缺陷》等佳作。质量是免费的，付费那是因为你没有质量。本田汽车的招回、惠普电脑的维修，都是因为没有做到“质量”，才导致付出巨大的“代价”。所以说，质量是一组特性满足目标的程序，质量好，就是满足的了原定的目标。一辆车要开十万公里，你设计成能开二十万公里，并不是高质量，而是低质量。这就是质量常常不被人所知的核心含义。
至于零缺陷，指的是第一次就要把质量做到位。否则，你将付出沉痛的代价。今天常见的“波德里奇国家质量奖”的根就出在这里，只是国人把这个奖做得有点歪了，与质量基本无关了，成了与公关有关的名头，害人不浅。
还有，就是最著名的PDCA。戴明给日本的企业注入了一道强力的质量观念与方法，也正是在此基础上，日本企业冲出本国，走向世界，并在20世纪下半叶，在美国本土市场上连连打败美国企业。于是，美国的企业界、管理界开始对日本的管理开始“研究”。这才引出那著名的“文化管理四重奏”，麦肯锡的7S也是那段时间的成果。并将管理的思想史拉入一个新的阶段，从“管理纵林”走向“文化管理”时代。
QC小组活动，今天也成了时髦且普遍的工作。只是形式仍大于内容，没有把这种工具或管理真正与企业的质量提升相联。那个C也不是“控制”，而是“圈子”，从这里才能正确把握QC的非正式组织的本质，“圈子”就是这个意思，一伙志同道合的人共同研究质量问题，用到这样、那样的质量工具，什么鱼骨图、树图之类，还有更高深的基于统计的工具，如果你不知道何谓统计的方法，那基本搞不明白QC的方法论。也正是在这个方法论的基础上，才有全国的QC评比。
再到服务业，质量可能与结果关系不大，而与过程、感受关系甚深。比如，病人去医院看病，我们对医院服务的态度与看法，基本上与病能否看好关系不大，看不好算是命苦，平时不注意锻炼身体，活该，看好了算是祖辈积德。与治疗满意度影响巨大的可能是过程与感受，说白了，护士的服务态度，医生的诊断过程。如果医生能再多花些时间，多做些询问与解释，多说明些病理的来龙去脉，多告知些注意事项，病人可能会象谢祖宗一样看你。这些，就是所谓服务业的“关键时刻”，有点象相对象时的“一见倾心”，那一秒，就搞定你了。
再往大里讲，质量可能与系统更相关，不是一个部门、一个岗位的问题，这叫系统质量。由此也可看到“细节并不决定成败”，而仅仅是“影响成败”，真正决定成败的应是“系统”或“战略”。
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