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刘小明:像企业家一样经营自己的事业

2016-01-20 55769

朱晓楠的第一份职业是在卡夫国际做hrm。

后来，出任中国区的培训与绩效经理。

    2003年她跳到英特尔，同年9月，筹建了英特尔中国第一个渠道大学——数字精英学院，作为学院总监，负责学院的全面管理和运营。

    2009年2月，朱晓楠受邀加盟百度公司，负责百度领导力、百度specific开发、百度内部知识管理以及职业化课程开发等。

    2011年2月，她加盟奇虎360公司，并负责筹建、管理和运营360学院。

    一路走来，正是长期坚持的“一个原则”、“两个中心”、“三问”、“四合”，才使她能在职业发展中轻舞飞扬，积累了多年的人力资源管理、培训，以及组织和人才发展方面的开发、管理和实践运营经验。

    在朱晓楠看来，始终以企业的业务发展为核心，避免在专业领域里自娱自乐，是企业培训管理者们都应遵守的一个原则。

    “两个中心”是指拥抱变化、专业驱动，只有持续学习才能确保自己的专业能力不断提升，从而可以像春雨一样润物细无声，也可以在必要的时候发出自己的声音。

    “三问”就是问自己——“这个培训为组织带来了什么价值”，问问题——“我为组织尝试着解决了什么样的问题”，问机制——“是否建立了对应的预防和管控机制”。管理者不能总像猴子掰玉米棒一样，逐个地解决问题，要学会应用“三问”，防微杜渐。

    朱晓楠还发现，不少执行层面的培训管理者习惯性地在不同企业之间游走，而运用的方法大都是些老套路。“其实，企业就是一个小社会，需要管理者注意‘四个合’，就是合情、合理、合规、合法。”

    《培训》：什么是合情、合理、合规、合法？请您具体阐释一下。

    朱晓楠：“情”是指情况（situation）、情势（forecasting）、人情（social relation）。比如在甲企业，它的企业大学可能扮演着战略分解的角色，这时，培训管理者要清楚组织内部的情势是什么，就是要能预判未来的走势和定向。而到了乙企业，它的培训中心可能只是人力资源部下辖的一个部门，这时，培训管理者就需要清楚它是一个服务支撑部门，独立的人才发展中心，还是能承接战略、驱动变革的企业大学。

    “合理”（reasonable）的意思是要合乎逻辑和流程。在一个组织里，培训管理者不宜过多地讲究能力模型、管理要素，而应注意实实在在的内容。比如，在企业当前发展阶段做培训计划是否合理，是否考虑到了人才的新老问题、能力问题等。

    “合规”就是要遵循企业的制度、政策、组织架构等。优秀的培训管理者到了一个企业后，通常不是先去考虑“动手术”，而是诊断这个组织架构的历史成因、沿袭制度等。到了真正该动手的时候，再很轻巧地去落实人才培养机制。

    “合法”很好理解，这是底线，是每个培训管理者都应具备的基本理念。

    《培训》：从整个职业发展历程及心得来看，您是较早专注人才发展的管理人士。那么，通过对中国企业培训管理者发展现状的长期观察，您有什么新的发现吗？

    朱晓楠：中国企业的培训管理者不是职业素养的问题，而是误区的问题。我接触过的每一个管理者都很有上进心，不缺乏职业素养，但是他们普遍存在一些认识上的误区。

    人才培养与业务发展是割裂的，很难平衡，这是培训从业者的第一个误区。事实上，人才培训工作与业务发展应该像一对跳着探戈的舞者一样，紧密互动，华丽地展现。

    也有人认为，人才培养的机制是固化不变的。其实不然。人才的培训与发展始终是可持续发展的，更是因需而变的。比如，7个人的企业要不要成立企业大学？我认为不是不可以。针对目前企业的优势做上下游的人才培养延伸，对公司业务、人才发展都有推动作用，所以，管理者一定要打破自己职业经理人的思维束缚，要像企业家一样，从行业的价值链角度来建立人才培养的发展机制。

    第三个误区是人才培养与行业的关联度不高。然而，每个行业的独特性是确定企业人才培养策略的最大要素。不同企业之间的人才经营模式，可复制的比例一般低于60%~70%，培训管理者需要用心体会那些30%~40%的独特之处。

    所以，这不是能力、素养的问题。如果是说核心能力，我倒觉得，如果你真想成为一个优秀的企业培训管理者，战略解读和业务分解的能力非常关键。

    《培训》：怎样才算是具备了战略解读、业务分解能力？

    朱晓楠：第一，看你是否读得懂目前公司的市场报告，是否读得懂公司每年的业务发展目标。第二，看你是否有足够的将业务应用与人才管理相关联的能力。第三，你是否有系统的沟通和影响力（尤其是个人影响力）。

    《培训》：的确，在不同的企业发展阶段，培训管理者的战略解码能力也会有所不同。以企业大学为例，您认为，它一般会经历哪些发展阶段？管理者应分别注意什么？

    朱晓楠：一般来看，企业大学的培训管理者会经历五个阶段：项目管理者、运营专家、优秀讲师、绩效或人才发展顾问、企业大学负责人等。

    首先，作为培训项目经理，重点关注需求问题；其次，运营专家要注意高效运作的系统性、可重复利用等问题；第三，一个好的培训管理者一定是个非常优秀的讲师，能体现优秀的沟通能力、影响力，但要有严谨的结构、缜密的逻辑和确凿的事实做支撑；第四，内部顾问需要考虑怎样建立一套可持续的、系统性的人才培养机制，做好知识沉淀；到了第五层级，才是真正的企业管理者，他们需要的就是能跟战略层高度互动、解析的能力。

    不管怎样，培训从业者能否主动地去了解公司所处的行业、当前的竞争态势，能否注意这三个角色转化很重要：一是用户，只要是公司的产品，你就可以第一个去体验；二是员工，不要总把自己当成cho或是院长；三是企业家，自己有没有像企业家一样去思考问题。

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