2013年7月20日下午，继“千人培训师”培训工程新闻发布会后，武汉华夏盛景教育管理咨询公司又举行了企业内训研讨会，会议由“植入式”培训模式创始人、“千人培训师”培训工程发起人马瑜波老师主持，到场的嘉宾有:

东风集团培训专家陈锐;

武汉市水运集团董事长梁立旭 

著名人力资源管理专家王仲钦

亲子教育专家王馨等

专家们就企业代表提出的现实问题给予多角度的分享，现将会以结果向大家分享。

一、良品铺子代表提问：

请问内部讲师如何培养，商学院课程研发工作的如何开展？

【陈锐老师】

  1、首先讲师应该是热爱分享的，如果不是热爱分享的人，肯定会追求很多物质利益的回报。这样对企业来讲不是一个长远的事情。当然公司内部也需要有奖励的机制，包括等级的评定。可以推金牌讲师，银牌讲师等职称，对个人激励是很有效的；

  2、筛选讲师时，除了语言的表达能力外，更重要的是看讲师教学的原理，方案的设计，并从这些方面对讲师进行规范和培养；

  3、课程研发过程中要明确讲师是不是这个课程的开发人，每一套课程开发需要一个项目经理，一个内容专家（可能是专业能手但不是讲课的人），教学活动设计专家和讲师组成一个团队，让讲师得到各个环节的支持，才能帮助讲师成长。

【马瑜波老师】补充

  1、公司的3个层面（商学院、运营部和分公司）的需要统一思想，并进行分工协作。需要在体制上得到统一垂直管理，商学院的思想需要在直线部门和分公司得到贯彻，否则就只能是智囊团而不是商学院；

  2、各部门对培训的定位和衔接，避免重复工作和工作断层；

  3、关于课程研发方面，需要实施《层级研发制》，不同的课程由不同的级别主持研发，其他部门配合，

  4、关于培训师的选拔培养。选拔流程：海选→审核，形成大名单→系统培训→筛选→定级→系统管理。注意事项：海选有自愿报名和组织要求相结合；审核小组构成需要结合企业战略、部门需求和专家团队的意见共同完成；完善的培训师管理制度非常重要。

有两种方式：还要就是工作任务性质的安排，再组成审核团队

二、丝宝集团代表提问：

    我所在部门把全公司的培训氛围调动起来了，但是在文化和培训活动中只有培训负责人冲在前头，人力资源平行部门其他人在向后退缩。

【梁立旭】

     任何事情就怕下动上不动，现在你们公司是上动，下也动，只不过你平行部门的人不动，看起来有问题，而对你个人来讲，这是一个绝好的机会。将来公司进行重组也好，人员洗牌也好，这些积极性不高的人肯定是要被洗出去的。

培训部门不动是否有激励的措施问题，他们能得到些啥，要有合理的分配措施，我们做企业研究的就是怎么干，干完了就是研究怎么分，你的员工现在不干是为啥，那今天把任务完成了奖金1000块，不行2000行不行，我把钱的事说的比较具体一点，但是你身边的人没动，肯定是有原因，所以要把内部的事情理清一下，否则你形成不了团队。

【马老师】补充

  1、矛盾就意味着机会。我不赞成你说这种氛围和你没关系，如果有一天你们的总监上升了或者调整了，是你上还是你的平级部门负责人上？

  2、一个部门的问题，就是部门一号的问题。你发起并得到总监的支持，名和利都被你占了，跟你平级的部门领导是否有想法，同事间的问题就是沟通的问题，而且这种沟通方式我建议是私下沟通。在培训部门的员工，一个不动两个不动是有可能的，如果都不动，有可能是别的原因，可能不是意愿的问题。建议你先搞清楚问题的原因，不要急于找解决的方法。

三、方圆钛白代表提问：

国有企业改制成民营企业，公司以60后员工为主，培训工作难以开展。目前公司的培训是以人力资源部经理主导，培训专员做一些事务性的工作，大部分是以年度的公司培训计划进行，想让各个部门培养自主培训意识。但是无论是设置考核还是提供奖励，最终的效果都不是很好，如何激励各个部门愿意承担培训职责。另外，管理类体系的课程开发，目前是头痛医头，脚痛医脚，最终的培训效果体现并不明显。是不是非要请外部老师来培训才能达到效果。

【王老师】

    在培训计划制定前要进行立体培训需求分析，公司战略需求分析；工作需求分析（各个部门都要参与）；员工个人需求分析。要让各个部门都参与到需求分析的工作中来，根据这些需求分析来做计划书，同时调动各部门积极性。直线经理在各部门人力资源管理中是第一责任人，那么在培训工作中，直线经理也是第一责任人。要让各个部门直线经理明确自己的职责！

【马老师】补充

  1、分清形式很重要。我给贵公司做过培训，比较了解。你们领导耳边有两种声音，公司有三种声音，在制定任何计划前，要了解现在领导身边哪种声音占主导，然后再看这些计划是否与主导声音相符合（是否需要调整声音方向），如果不符合就算是好的计划也不会有很好的结果。政治经济，公司也有政治，搞清楚这些非常重要！

  2、正本清源。贵公司的中层管理者多是经验主义，容易混淆一些先进的管理理念和方法。

  3、需要把高资历高学历的人才融入管理层，这些人才是企业的未来。

  4、需要一个好的、领导支持的年度培训计划。当前的企业内训，营销类的企业只注重营销技巧的培训，生产制造类的培训只注重车间管理和技术类的培训，证明培训还处于原始阶段，真正的企业内训升级是从心态到管理开始的。一个好的年度培训计划，至少需要人力资源部三次以上的修改，还需要各个部门负责人的系统的研讨。另外，年度培训计划必须拿到尚方宝剑：即要向领导把员工时间要出来（人权），把钱要出来（财权）。

  5、直线经理承担了，培训效果就会更好些。培训效果体现和培训落实最重要的是直线经理。关于《非人》的课程：最重要的是观念的转变，人力资源的问题归根结底是直线部门经理的问题，人力资源部门通过专业的方式指导帮助考核检查各部门的人力资源工作，所以叫做人力资源管理，培训完了之后最重要的就是实施流程对接，后期的实际工作落地，监督考核等，直线经理责无旁贷。

四、某中小型日资公司代表提问：

培训体系基本空白，从哪入手开展培训比较合适。另外根据培训计划，如何鉴别培训机构！

【陈锐和马瑜波】

  1、企业领导人的重视和支持是第一位的；

  2、找一个突破点让领导和受训学员及管理者看到效果，获取信任和支持；第一次培训必须成功；

  3、好的管理者必须具备的三个方面：出制度；出业绩；出人才。

  4、鉴别培训机构主要看：核心理念；核心导师；核心产品；服务流程；服务经验等。

五、某汽车配件制造企业代表提问：

目前公司员工把外训可能是当成一种旅游的模式，另外员工会关注如果周末培训是否会发工资。内部讲师团队方面，从厂长到部门经理，各个板块都涉及到了，控制外训成本，很多外训其实可以通过内训来解决，优化人员管理模式，激发员工积极性。公司是制造型行业，员工倒班时间多，培训时间不好控制。

【陈锐老师】

    我们的员工也不太乐意利用休息时间进行培训，也对培训有抵触情绪，在内训方面最重要的是把培训质量提升上去，我们公司主要是进行OJT（在职训）的培训模式。甚至说结合现场的实际业务问题来进行培训，而不是在员工在一起上一堂什么课。我们可能会安排这方面的专业能手给员工进行现场授课和指导，不过在培训后受训人员必须能提出相对应的解决方案出来。这种培训方式的针对性很强。针对岗前训，每个岗位都有岗位职能书，必须严格按照岗位职能书上的要求进行岗位技能培训。完成了这些评估达标后才能上岗。对于内训和外训的结合，员工需要外训不是一件坏事情，至于员工认为培训是否跟他们的实际工作和生活有关系，这要辩证的看。比如一些女员工想学学怎么做菜，如果企业觉得对员工有帮助能提升员工积极性，那也可以搞这类的培训。当然培训还是要围绕公司最重要的生产经营管理工作展开！

如果一个企业没有外训的时候就会走下坡路，因为内训训来训去都是自己公司的员工，没有和外界接轨，没有外界的资讯引入到公司里来。当然，公司还是要以内训为主，外训关键是对公司的骨干和重点的人进行。

马老师补充：在公司培训体系建立初期，外训大于内训是正常的，发展一段时间后内训外训各半，当内部培训体系成熟之后也需要外训的支持；对于一个重视培训的企业，培训管理者的培训比培训师的培训更为重要。

公司开展外训的条件：1、内部做不了2、内部做了效果不好3、希望向外部学习4、即使内部能讲但是忙不过来。培训中最重要的成本是什么，不是场地费用，不是师资费用，而是参训人的时间！5、调节审美疲劳6、特殊的要求。

六、湖锦酒楼培训代表提问：

餐饮行业的基本素质参差不齐，培训过程中讲的稍微深一点会接受不了，中基层管理者都是从基层做起来的，他们渴望得到培训。不过讲的内容浅了，管理者会觉得比较低端，没什么培训的必要，讲的内容深了，基层员工又不能领会，在组织培训过程中如何能让各个层次的参训人员都能接受。另外在个人发展方面，都说培训需要多跟高端的人接触，但是又不想离开现在的这些同事和朋友，对于这种情况有何建议。

【马瑜波】

  1、根据餐饮行业从业人员的特点，要注意培训使用语言的力度和高度，以大家能够听懂和理解为原则；

  2、受训人员层级落差较大，以培训设定的目标群体为主，其它兼顾，同时要对受训对象的管理者沟通培训定位，以免误会；

  3、关于培训主管个人职业发展，根据个人情况和职业规划，建议在现在的岗位实实在在打好基础，练好基本功，为未来向职业培训师发展奠定坚实的基础；

  4、决定人际环境的处理工作人际，还要多参加社会活动，武汉华夏盛景经常会举办沙龙及公开课，欢迎参加！

七、某世界500强代表提问：

作为一家外资企业，我们会培训一些比较实际的内容比如门店管理，渠道管理，陈列管理，谈判技巧，执行力，合作共赢等课程。不过前段时间一位新领导要求学习国学、弟子规。之前从来没有进行过这类的课程。不知道是应该妥协还是去影响改变这种想法。

【梁总】

    不知道你学过弟子规没有，我觉得人人都要学，为什么现在国学现在跟企业联系的这么紧，因为传统文化在企业管理中能有很多运用。一流企业是用文化留人 二流企业用情留人 三流企业用钱留人。你现在外企是在中国运营，跟中国人打交道，所以学习国学也是很有必要的，现在国学的表现形式很多，建议可以在网上先自己学习一下。

【陈锐老师】

    东方和西方管理的区别：西方更关注实用型的工具类的管理，而东方恰好擅长在人性方面的管理。我个人经历过MBA的学习，这么多年下来个人觉得也有点工具化了。员工还是有精神生活的存在，毕竟我们是在东方文化的环境下工作，有时候经过东方文化的中和，外资企业的西式管理可能更加适合我们的实际情况，建议先个人学习，从中找到与企业文化想吻合的地方，再与领导进行沟通

【王老师】

  1、中西文化相互融合相互结合，孔子学院走出国门，西点军校也在学孙子兵法，现在外资企业都在讲究人才本土化战略，所以老板希望把国学引入外资企业是有道理的。

  2、西式和中式文化是可以兼容的，一个管理者最佳的管理人数是7人，7=2（阴阳）+5（五行），所以很多西式管理方式也是可以根据中式文化来解释的。中国的国学很多：弟子规、孟子、中庸、大学、易经、鬼谷子等等。西式是线性思维，有很大局限性，很多西式企业出来的人只能再进西式企业，无法融入其他企业。所以在外资企业学习国学对个人也是有帮助的。

【马老师】

    会提问题也是非常重要的，在工作中善于提问是一个非常重要的能力！

就这个问题而言，西方文化知道要什么，中方文化知道不要什么——无为而治！知道要什么叫成长，知道不要什么叫成熟。

没有成长的成熟和没有成熟的成长同样都是有害的！

    首先，你不按照领导的意愿执行就涉及到职场通道的问题，你要想清楚；

    另外，任何一个话题都能引出我想说的话，如果用国学来解释西方文化会非常含蓄而又韵味，如果用西方文化来诠释东方文化就略显直接而苍白。所有西方文化理念在博大精深的国学里都可以找到，只不过西方太实用了，而老祖先更加人性化，只是我们要学会辨别。具体怎么做取决于你和领导间交流的结果。

八、某职业培训师

   我有一个朋友做鞋业的，原来是土八路，现在想把原来的团队进行升级，在升级过程中，最注重的是用一些什么样的措施，如果用规范化系统化的管理，原来那帮人可能无法适应。

【唐振山】

    一个企业的发展，老板在不同阶段会权衡接班人和整体管理层的任命问题。老板在心里面都有一个算盘，不会说一刀切干掉一些人，都会有一个过程。

【梁总】

    对人要有情操作，但是前提是要公司规模做大，才能把这些人进行有情操作。管理讲究：忠臣掌权，能人掌事。

【马老师】

    要对人才进行定位、定性分析：老兵、老班长、老首长；有的人做一辈子都是个老兵，有些人做一辈子也只是个老班长，不能把他放到首长的位置，否则会出事。企业在升级过冲中会遇到一类人，管理让人头疼，但是打江山和做业绩的时候这帮人是能人，管理的目的不是管理，管理的目的是为了更好的经营。所有的方式都需要符合老板的人才观念和人才战略。我为部分企业在实施《企业关键人才培养规划》项目，有时间可以让你的朋友了解一下。

整个研讨会提问、讨论、解答热烈有序的的进行着、时间在不知不觉中流淌，没有中场休息，超过预定时间，大家觉得还不过瘾，最后武汉华夏盛景总经理马瑜波老师表示将来会更多的举办类似的沙龙活动，研讨会在依依不舍中合影留念结束。

我们期待着下一次的聚会！