对于CIO来说，什么是最头痛的问题？最大的考验来自于哪里？笔者认为，能否及时发现和解决ERP项目中出现的问题，是CIO在ERP项目实施中致命的考验。因为当ERP项目半路抛锚时，如果没有有效的方法干预，将ERP项目拉回正轨的机会将与日俱减；而接下来的问题将会成倍增长，项目组成员的表现也会恶化，错误也会一犯再犯。

　　笔者结合参与的ERP项目，对ERP项目中使CIO感到头痛的症状与问题进行分析，因为CIO能不能将症状与问题的起因区分开来尤为重要。这里与大家分享解决这些症状的措施和方法。

　　①上线时间一拖再拖

　　ERP项目上线的最后期限总是一延再延，最后预算超支、老板不满、团队人心涣散，是很多CIO都可能遇到的实施问题。原因各式各样，有的是软件功能无法满足公司需求，不停的开发、修改浪费了大量时间和资金；有的是公司内部沟通不力，业务部门的人不配合，使ERP项目迟迟无法推进；还有就是项目组骨干辞职，再或者实施计划不周、意外频发及业务流程复杂等等。

　　当然，作为主要负责人，我也可以下一道死命令，要求ERP项目上线必须赶在最后期限内完成，但是这无异于自欺欺人。然而，不能遵循项目的进度安排或者不断地将项目延期，都将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕。

　　作为CIO首先要分清楚这些问题是贯穿于整个项目，还是仅仅局限于项目早期的几个阶段。我的解决方法是将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设得更短一些。对可交付成果进行管理使得ERP项目监管变得更加容易，同时也能在不断交付的成果上对风险进行管理。

　　②需求不断改变

　　第二个让我作为CIO非常头痛的考验是：即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致ERP项目需求经常发生变化。例如，新的业务需求被提出；原先的需求调研考虑不周；业务的流程改弦更换等，而且新涌现的软件技术通常也会带来更多的需求变化。

　　需求不断发生变化，这对任何ERP项目来说都是不可避免的状况。其背后的动机是为了让业务流程更顺畅和用户操作更方便。然而，ERP项目周详的需求计划是建立在项目调研的基础之上，且该调研所确立的需求是建立在具体的业务要求之上。项目需求的改变会影响到项目进度及项目成本，因此上线实施计划也需要更新，而拟定的最终期限可能需要延期。

　　项目需求出现大变动，新增加了大量功能往往会直接导致项目延期。这个时候，特别是在项目后期增加需求往往会使项目进度变得更糟糕。刚刚面临这个问题的时候，我也没有很好的应对办法，加班赶进度成为了最常用的措施。但这措施让整个项目组差点处于崩溃状态，整个项目组成员忙于四处救火。

　　经过几次痛苦的经历后，我们改变了做法。作为CIO一定要搞清楚，是需求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他需求所取代，还是说一直保持稳定没有变过。如果某部门一直在改变需求，那就要怀疑他们是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明确这种症状是ERP项目出现问题的前期征兆，它预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题。

　　在后来的ERP项目实施中，我们明确了变更需求的流程，以及何时需要应用这一流程。这样的流程可以让相关方了解，未来的需求变更将要求项目团队再次发布项目需求。在需求发生改变之初，让需求变更提出方了解它将对成本、利益和ERP项目本身造成的影响。用户或利益相关者可以在这些事实的基础上做出是否更改需求的决策。

　　需求变更往往会导致项目范围的变动而影响项目进度，因此在项目管理过程中我们对变更的管理形成一套完善的管理，分析和控制机制，成立需求变更控制小组专门针对变更进行分析，调查和处理。

　　③项目进度停滞不前

　　当我作为CIO第一次听到ERP项目已经完成了80%，觉得异常兴奋和开心。我已经做好了在定期的进度报告和进度会议上予以汇报的准备。然而，这个时候，我碰到了第三个头痛的考验，就是进度报告可能会存在若干问题。该数据通常都是建立在对项目的不精确评估之上，或出自于项目经理、项目协调员的直觉。剩下 20%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。

　　事实上，许多ERP项目都可能会滞留在这个阶段。当项目进度在快要结束前的期间内停滞不前时，我们就需要深挖其中的原因了。另一个预警信号是，项目进度突然骤减。例如，某个项目正以每周完成10%的速度前进，而突然间你发现进度降到了1%或2%.这个时候项目小组也许才刚刚开始认真研究真正的项目需求。

　　当项目进度走下坡路的时候，可能是由于新的项目需求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，我们所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望；当项目进度走下坡路的时候，可能是由于新的项目需求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，我们所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。

　　我们的解决方法是必须借助项目救助方案。当ERP项目正处于停滞不前或者下滑状态时，项目救助方案是一项旨在迅速改变其方向的阶段性的应对措施。

　　④人际纷争四起

　　在实施ERP项目的过程中，人际关系问题不可避免发生。这也是CIO的一个头痛的考验。ERP项目跟其它项目最大的不同就是人的因素对项目影响很大。对人际关系处理不当，会导致有员工辞职、员工间合作不愉快、士气低下，出现争权夺利、自保反抗的局面，甚至引发无谓的口水战，以及各个层面上的政治纷争。

　　在ERP项目出现人际关系问题是警示我们应该探寻更为深层次的原因。由此而引发的其他问题将会浮出水面，包括质量不过关及贻误最终期限等。人际关系处理不当会在项目实施过程中的产生协作不利，这往往是拖住项目工期的软绳索。人际关系问题摆在桌面上有点说不清道不明，实际上却极富韧性。不仅拖住了工期，甚至阻碍了进程，是项目进度的有力杀手。

　　人际关系根本上都可归结为组织协作问题。业务部门不配合项目工作，阳奉阴违，甚至故意掣肘，这是典型的组织协同问题，基本解法就是沟通。通过沟通清除错误和模糊的认识，排除组织、文化、心理和行为习惯上的障碍，教会大家配合ERP项目协同工作的方法，激发大家协同创造成果，从根本上解开了拖住ERP项目进程的软绳索。

　　⑤频繁的质量问题

　　质量问题在ERP项目的正常发展阶段也许并不明显，因为现在还尚未实现正常运作的成果可在日后另行实现。然而，质量问题的数量也不能超过一定的界限。项目实施中的质量问题频繁发生也是CIO非常头痛的考验之一。

　　项目进度和质量是我们在ERP项目中考虑的两个重要因素，在我公司ERP项目中，由于项目本身进度紧张，往往在项目进行过程中忽略了对项目各阶段产出物的质量的评审和回顾。导致到项目后期测试和试运行的时候问题全部暴露出来，而这时候引起的缺陷往往会耗费到前期评审的5-20倍的工作量来进行弥补。

　　所以，我们改良后的做法是在ERP项目中注重项目各阶段的质量评审和回顾工作，提早发现问题并解决问题，避免项目后期大量返工。

　　⑥缺乏项目报告工具

　　最后，作为CIO还有一个头痛的考验就是，我们在ERP项目中常常听到这种言论：“别把时间浪费在什么进度报告上了，实实在在地干活才是最重要的。”这种言论背后的观点听起来都是非常正确的。然而，由于缺乏有效的ERP项目报告工具，在那些没有向ERP项目团队进行过汇报或沟通的领域内，铁定会出现问题。如能较早发现这些问题，也许能够将其克服。但是，缺乏报告工具通常意味着这些征兆将被忽视，直到问题出现时已经太迟了。

　　我们在项目中得到的一个重要经验就是，ERP项目实施细节也许有所不同，然而项目出现磕磕绊绊、停滞不前，甚至完全短路的原因却是一致的。找出那些预示着问题的征兆，那么解决方案也就唾手可得了。这也就是为什么一个准确、及时的“诊断”报告是项目成功复苏还是走向深渊之间的区别所在。诊断包括与管理层和团队成员进行面谈，以及对所有文件，包括进度安排、资源、业务和市场要求等进行深入而全面的分析。

　　考验CIO的问题有千千万万，发现ERP项目中出现的问题的具体症状和进行观察，是进行ERP项目解救及干预的前提。最重要的一步就是找出事实并尽快把事实摆到桌面上。一旦发现了核心问题，就可以实施补救措施。只有了解潜在问题的根源，CIO才有可能扭转ERP项目的不利局面。