中小企业打造学习型组织10节点

作者：刘靖

对中小企业的企业家和管理干部来说，你是什么学历，从哪个学校出来的，这些根本不重要。重要的是你爱不爱学习，有没有上进心。

因为你的学习能力和上进心，是影响企业文化和团队素养的基础。

我在《适用的才是最好的：中小企业管理之道》一书中，重点阐述了这个问题。

“适用式管理”模式强调的重点就是学习。员工爱学习，可以提升自己的能力；干部爱学习，可以影响小团队的业绩和手下人学习的兴趣；老板爱学习，除了提升自己的能力之外，还能影响整个企业的进步与发展。

学习：企业发展的后劲

一个人走上工作岗位后，就很少有专门的学习时间了。所以，对企业人来说，最有效的学习是在行动中学，在工作中学，在解决问题中学。

有的人把看书、听课定义为学习，其实这是狭隘的理解。对在企业工作的人来说，不仅看书、听课是学习，向精通技术的人请教技术要点也是学习，向高学历的人请教理论知识、专业术语还是学习，听经验丰富的老师傅讲工作当中遇到的问题和解决方法同样是学习……

看一个企业有没有发展后劲，不是看有没有宽大的厂房、新型的设备、先进的技术、精良的通讯条件等，也不是看拥有多少名牌大学毕业的高材生，重要的是看这个企业是不是一个学习型的团队。

人的智商是有限的，而学习产生的价值是无限的。

爱迪生没有学历的光环，他的助手阿普顿是美国普林斯顿大学的高材生，理论水平很高，从骨子里轻视只读过小学的爱迪生。但爱迪生是极好学的人，经常不耻下问，抓住很多机会学习助手阿普顿的优势，用来弥补自己理论方面的不足，从而提升了自己的能力，加快了发明的步伐。

一次，爱迪生让阿普顿测算一个梨形灯泡的体积。阿普顿轻描淡写地答应下来。结果在实际测算时，事情却并非他想象的那样简单。他用皮尺左量右算，花了近3个小时，演算的稿纸写了几大张，但结果还是不够准确。爱迪生来要计算结果时，看阿普顿还没计算出来，就想给阿普顿一些启发，让他认识到自身的不足之处。他拿过一个大号玻璃量杯，在里面装了半杯水，告诉阿普顿：“你把灯泡完全放进量杯的水里，看水在量杯里的刻度是多少，再把这个数字减去原本水的刻度，就是灯泡的体积数据了。”阿普顿采用爱迪生的方法，果然以极快的速度测算出了灯泡的体积。

请教一个问题：为什么学历很低的爱迪生能找到如此便捷的方法？

可能很多人会从“天才”的闪光字眼上回答问题。“天才”代表的是智商。阿普顿是普林斯顿大学的高材生，其智商根本不在爱迪生之下，可为什么阿普顿想不到如此便捷的方法呢？

这就说明爱迪生能找到如此便捷的方法，不是“天才”在起作用，而要归功于“发明家”的头衔。“天才”和“发明家”是两个完全不同的概念。“天才”代表的是智商，“发明家”则是学习、勤劳、智慧、灵感、成果的结晶。“发明家”的灵感是学习、智慧和汗水的综合体现，“发明家”的成果是建立在学习、勤奋和毅力的基石上。

企业的发展离不开学习。建立学习型组织，是企业进步的保障，是高效的基础，是发展的动力。有了这样的基础，其它物质层面的东西都可以通过努力获得。

1.学习的系统性和个体补充。

企业学习通常分为两个层面，一个是系统性（整体）提升，另一个则是个体（局部）强化。

其一，系统性提升。

企业在阶段性发展中，常常需要引进或上马项目（比如导入ERP系统），这就需要实施全员培训。

在对全员培训时，要照顾到不同文化层次的员工的接受能力和学习兴趣，在时间安排和培训方法方面，要有针对性的调整，以便收到实际效果。

其二，个体强化。

个体强化是局部的短板补强，所以要因人而异，不能用一种方法对待所有的人。

2.在工作中学习。

细心总结就会发现，在工作中学习的东西，比在学校学习的理论知识更实用，更能产生工作的价值。

毛泽东没有在正规军事院校深造过军事理论，但他倡导的“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”的军事思想，是任何从军事院校走出来的军事家都超越不了的。因为那是经验和智慧充分碰撞后升华出的思想精华。他创造的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”的16字游击战术，不知道将多少正规军事院校毕业的国民党将领打得落花流水。

毛泽东把从战争中学习的军事本领称之为“在战争中学习战争”，这种学习充分体现了“活学活用”的学习境界。

其实，在工作中学到的东西远比书本上更实用，也更有价值。这就是“纸上得来终觉浅”的道理。

在实际工作中学习，由于时间短、针对性强、注重实际操作，缺少系统性和理论性，所以要注意几个问题。

一是注意记录过程。

好记性不如烂笔头，养成记录的习惯，一个防止忘记，二是便于事后回味、推敲，寻找更多的灵感。

二是学会总结。

每完成一个学习过程，都要及时、全面的总结，找到本次学习的收获和不足。学到的东西要加以巩固，不足的地方要找到关键点，想办法补强起来。

三是善于归纳。

归纳是最好的学习方式。一个善于归纳的人，可以在学习过程中找到某些规律性的东西，并从中寻找更便捷、更高效的工作方法。

四是将学到的内容和相关人员分享。

有的人觉得和别人分享自己学习的东西，是吃亏的行为，所以不愿意和别人分享学习的成果。其实和别人分享学习成果是双赢的事情。

有一个这样的故事。两兄弟分别从长辈那里得到一小筐苹果。老大是个自私的人，将分到的苹果藏起来，自己慢慢享用。老二处事比哥哥大方，他将自己分的苹果和邻居几个小朋友一起享用，结果，邻居小朋友也分别将自己得到的桔子、橙子、香蕉等水果送给老二吃。老大不愿意和别人分享，只能吃到一种水果。老二主动和小朋友交流，结果吃到了多种不同口味的果子。

和同事分享你的经验和技术，会让你学到更多的技术，懂得更多的知识。

A．你把学习的内容教给别人，别人会感激你，作为回报，别人也会把掌握的内容和你分享，让你学到更多的东西；

B．你在和别人分享的过程中，会再次回味、复习学习的内容，有利于你牢固掌握学到的东西；

C．让团队中更多的人掌握技术、专业知识、工作经验，能有效提升团队的整体业绩。公司的整体业绩提高了，给每个成员发放的福利待遇就好，你也能多一些物质享受。

3.模仿：也是一种学习。

这里说的模仿，指的是个人学习的模仿，并非企业管理模式的套用。

说到在学习方面模仿别人，有的人会用负面的眼光看待，认为模仿就是跟在别人屁股后面转，是不动脑子、不会创新、没有出息的表现。这种观点是要不得的。

看一个故事。

20多年前，我的家乡还很落后。每到暑假时，有一个小学生就骑着自行车走村串乡卖冰棍。虽说那时候一根冰棍才卖5分钱，他一个暑期也能赚几十块钱。邻居羡慕那个小学生会赚钱，就让自己的儿子跟着他学。那个小学生每到一个村子就亮着嗓子大喊：“冰棍，又凉又甜的冰棍，5分钱一根。”后面跟着学卖冰棍的小学生听他大声叫卖，开始不好意思，眼看着自己箱子里的冰棍开始化了，害怕卖不出去回家挨打，也不得不跟着小声嘟哝叫卖。前面卖冰棍的喊过后，他就小声嘟哝：“我的也是。”

跟着学卖冰棍的小学生由于没有经验，又不敢叫卖，第一天批发的冰棍卖出去不到三分之二。好在第一天批发的少，只亏了几毛钱。晚上回家，他的老妈不但没打他，还煮了鸡蛋给他吃。第二天，他继续跟着卖。几天后，他也能像那个卖冰棍的小学生一样赚钱了。第二年暑期，他也赚了几十块钱，不但挣够了自己的学费，还买了新衣服。

这个故事告诉我们，模仿也是一种学习，而且是低成本、有效果的学习。因为模仿本身就说明有现成的方法可供参考、借鉴，不需要另外投入研发成本、师资力量和模拟演示，也少走很多弯路。

模仿时要注意几点：

A．确定模仿的方法是正确的、先进的。这就要对模仿的对象严加选择。

B．模仿不是生搬硬套，要扬优汰劣，去除糟粕、学其精华，不要一味照抄。

C．学会青出于蓝。模仿的初期目的是为了学会。等到学会后，就要去粗存精，同时要在关键方面进行超越。

4.培养学习的主动性。

主动学习和被别人督导学习，效果是完全不同的。企业要打造学习型团队，就要努力培养成员主动学习的兴趣和习惯。开始时，企业要安排专人督导，等大家养成学习的习惯时，再培养主动性。

5.营造浓郁的学习文化。

在华企盛世企业管理咨询有限公司的客户中，广东星河生物科技股份有限公司是一个有着浓郁学习氛围的企业，公司的发展势头很好。我创作的《带着答案来找我》在2011年底出版时，我将出版社寄来的10本样书送2本给星河公司总经理魏心军先生。魏总让在总公司和分公司的中高层干部中传递学习。他们感觉对提升干部解决问题的能力有很大帮助，2012年5月份，星河公司在网上书店一次性购买130本《带着答案来找我》，发给全体干部学习。这就是在营造学习氛围。

《带着答案来找我》着重阐述了干部、员工如何培养积极的心态，如何在工作中发现问题，思考解决问题的答案，并有效解决问题。书中介绍了许多解决问题的技能和提升解决问题能力的方法。里面穿插了丰富的案例和职场故事，很适合企业干部阅读。星河公司安排人力资源部负责培训工作的叶先生，专门跟进这本书在几个分公司的学习效果，并把每个干部的学习成绩纳入绩效考核。

在公司大力倡导和得力组织下，星河生物科技营造出了浓郁的学习氛围，从高、中层领导到基层干部，再到技术人员和普通员工，大家都养成了学习的习惯和主动性。“在学习中提升，在进步中成长”成了公司的主流文化和发展后劲。

无独有偶，我创作的《跟上上司脚步》前不久出版发行，邯郸一个企业和我取得联系，一次性购买200本，分发给干部、员工学习。

善于营造学习氛围的企业干部，都是管理工作中的精英人士。善于营造学习氛围的老板，很多都是具有战略眼光的企业家。

培训：提升全员技能与素养

企业培训成本很高，但不培训成本更高。

                                    ——日本·松下幸之助

我在星河生物科技公司韶关市基地给管理干部讲课时，看到培训室墙壁上有一幅标语：使用没有培训的干部和员工，是最大的浪费。

所有发展势头良好的企业，都十分注重对干部和员工的培训工作。

企业培训的形式很多，总体归纳为外部培训和内部培训。

6.外部培训。

外部培训：指的是把相关干部或技术人员（储备干部）送到大专院校或咨询机构举办的培训班接受培训。

企业在组织人员接受外部培训时，要注意几个方面的因素：

★外部培训的物质成本。送去外部培训会产生交通、食宿、教材、学费、证书等诸多方面的费用，所以在送出外部培训前，要对参加培训的人数、课程安排、时间长短、培训地点、收费标准、交通方式、食宿标准、讲师资历、组织（召集）培训单位的资质等相关内容进行充分了解，评估参加培训的代价和培训后产生的价值是否匹配。酌情考虑是否有必要安排这样的培训。

★参加培训者的专业或文化素养与本次培训是否对口。因为安排培训的目的是要产生价值，不是“为了培训而培训”，所以要考虑参加培训的人员与培训课题的匹配性。

★参加培训者自身的接受能力和表达能力。考虑到外部培训课程需在公司内部转化，或对相关人员进行后续培训，所以要求参加培训的人员要有相应的学习热情、接受能力和表达能力。

★是否影响当前工作。如果拟定的参加外部培训人员在近期工作中占的位置较为重要，一旦离开，会影响到工作正常开展，就要考虑更换人员或者调整培训时间。

★培训效果的转化。安排参加外部培训人员回公司后给干部或相关人员讲课。让外部培训学到的知识惠及更多人员，为公司创造更大价值。

★考核参加培训者的学习效果，并将考核成绩纳入档案记录。为防止个别干部或技术人员假借参加培训之名办私事、游山玩水或不注意听讲，公司要对该人员参加培训的成绩做客观评估，并纳入考核。

7.内部培训。

内部培训：公司针对相关人员的技能提升或理论认知等因素所组织的相关培训形式。内部培训的讲师由内部人员或外请专家担当。内部培训的好处是惠及人员多、成本低、对解决企业管理存在问题的针对性强。

在邀请外部专家授课时，要注意授课讲师的工作背景和授课方式。外请的培训专家大致分为3个层面：

第一类是学者、教授型讲师。

这类讲师的理论功底很好，但常犯一个错误——过度强调他的理论。为了证明他有学问，讲课时常常使用一些他们在研究室里杜撰出来的艰涩难懂的术语或专业名词，把简单的东西讲得很复杂，让听课的学员云里雾里（因为企业干部大多是从基层成长起来，学历不是他们的优势）。企业请这样的讲师给干部授课，代价高，效果却不大。

第二类是“伪管理讲师”。

这类讲师既不是做企业管理研究的，对企业管理的认知层面也极为肤浅。他们的成长经历通常是大专或本科毕业后到企业工作很短的时间，自认为是有文化的人，不愿意深入基层吃苦受累，得不到领导的器重，找不到发展的希望，然后就离职去管理咨询机构工作，读过几本企业管理的书或听几次管理讲座，记了一大堆管理效应和时尚名词，就认为企业管理很简单，自己很懂了。这类讲师常常会把复杂的管理事项讲的很简单，靠一些培训游戏和书本上看的管理技巧生搬硬套，振振有词的忽悠学员，将许多需要辩证看待的管理现象推向极端。其实，企业管理根本不是他们说的那回事。可以说，企业请伪管理讲师给干部讲课，将遗害无穷。

第三类是实战型管理培训师。

这类培训师有一定的理论水平，在企业从事多年中高层管理工作，实践经验丰富，对企业状况认知较深，又在管理咨询机构服务多年。他们既有深厚的管理理论功底，又沉淀出了宝贵的管理经验。这样的讲师对企业干部了如指掌，授课风格最适合企业。他们将理论与实践相结合，宏观与微观相呼应，用详实的案例和风趣的故事解读艰涩的管理理念，所讲的课程可操作性强。许多案例让学员感觉就像发生在自己身边，带入感强，具有很好的指导意义。

企业在筛选需要外请的培训专家时，要通过简历资料、讲课视频或他们出版的专著，评估讲师的功底和授课风格，确保授课效果和付给讲师的高昂费用相匹配。

考虑到请外部讲师培训有诸多不便，对一般性的课程来说，能用内部讲师代替的，就尽量不请外部讲师。

要让内部培训达到良好的效果，需要注意几个方面的因素：

★课程设置。在培训课程设置方面，要求有针对性，能照顾到听课人员不同的文化层次、技术水平等，不能太深奥。如有可能的话，最好是将不同级别的人员分开，采用不同层次的教材讲解。

★讲师特色。内部培训物色的讲师要突出专业性，要具备一定的语言表达能力。对缺少培训经验的讲师，企业相关负责人要督导做好课前准备。

★时间安排。内部培训的时间视具体情况而定，可灵活掌握，但要注意合理性。不能让参加培训的学员有太多意见。

★培训场地及相关道具。培训场地可安排在指定的培训场所，也可在适合的车间、餐厅举行，但要保持清静，无外界干扰。培训使用的教具、道具（如投影仪、电脑、白板）等，要提前准备好，保证培训效果。

★教材。培训教材要提前印好，保证全面、易懂、无错别字、字迹清晰、能保留、书面干净。

★课堂管理。严明课堂纪律、秩序，保证培训效果。

★效果考核。培训后及时考核，是保证学员听讲效果的常用方式。

★后续跟进。有些系统性的培训需要多次完成，所以要注意培训场次和时间安排的合理性、连贯性。这就需要做好后续跟进工作。

8.内部培训分类。

内部讲师主导的培训分为心态（素养）培训、理论（知识）培训、技能（专项技术）培训3种类型。

★心态（素养）培训：此类培训强调的是理念灌输和思想引导，需要讲师具有相当高的语言表达能力和煽情天分。只有声情并茂才能感染听讲者。

★理论（知识）培训：这样的课程会让听讲者感觉乏味，所以需要讲师在课堂气氛调节方面多下功夫。对名词、专业术语、关键环节的解读要透彻、到位，最好是把概念的问题形象化。

★技能培训：技能分为管理技能和专业技术2个方面。培训技能的讲师，既要有丰富的经验，又要有一定的语言表达能力。同时，也要掌握相应的授课方法，遵循技能培训相关步骤

9.专业技术培训步骤掌握。

表3-1 技能培训步骤一览表

10.明确培训的目的。

企业培训的目的，一是提升员工的操作技能，二是提升干部的管理技能，三是引导、校正员工的心态，四是提升全员整体素养。

培训是提升管理水平的有效方法，是企业文化中最重要的组成部分。企业主导者要绷紧“培训”这根弦，通过培训的手段带动企业的发展。

我在讲授企业管理课程时，有高层管理干部问我，怎样才能使管理工作做得轻松？我告诉他一个辩证解决管理压力的方法：管理干部要想轻松，必须先辛苦，多花时间和精力培养正面的干部和员工。等干部的管理技能和员工的操作技能都提高到一定程度，心态端正、素养很高的时候，就是管理干部轻松的时候。

对管理干部来说，在培养部属方面花费精力和时间是值得的。

有的高层干部自身素养很高，很善于学习，却忽略了对下属的培养。这样独善其身的干部，不管你自己的能力有多强，你带领的团队业绩都不会很突出。因为优秀的干部懂得让部属和自己同样优秀，卓越的干部会让部属和自己一样卓越。我在撰写《跟上上司脚步——高效工作密码》时，重点阐述了这个道理。

【刘靖教授主讲课程】

说明：

本文节选自刘靖教授出版的管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》。

《适用的才是最好的：中小企业管理之道》中国电力出版社2013年10月出版，全国新华书店发行。常州信息职业技术学院经贸管理学院已将此书选定为“中小企业管理剖析”教材。

说明：

中小企业要赢利，要发展，需要读好2本书：

1.《适用的才是最好的：中小企业管理之道》

2.《利润为王：企业利润倍增的88个管理准则》