[问题1]
　　我们公司是一家有几个分公司的电子企业，我现在刚上任成为一个分公司经理，正赶上公司实行岗位责任制，公司让我自己写责任书。请问，一个分公司经理的岗位责任书应包含哪些内容，应注意哪些事项？
　　答：首先需要注意的是岗位说明书和岗位责任书是有区别的，岗位说明书除了包括岗位责任以外，还要包括岗位目的、上下级管理汇报关系、相应的管理（人事、财务）权限、任职资格等内容。
　　岗位责任部分主要是围绕岗位的工作、任务、目标等方面展开，也就是要通过一定的活动达到一定的成果。比较规范的应该是“动词＋宾语＋结果”的格式，对日常的工作和任务以及要实现的成果进行描述。
　　一个分公司经理的岗位职责主要包括对于公司总部的销售责任（如何实现承担的利润或者销售指标）、对于总部职能部门或者业务部门制定的政策执行责任、分公司内部建设的责任、对于当地客户的责任、对于团队的责任等各个方面，应该是比较全面的。
　　需要注意的是岗位职责要尽可能的与关键绩效指标相联系，但是又不完全等同于绩效考核，很多企业依照岗位责任制进行绩效考核，结果是舍本逐末，不胜其烦。
　　另外，公司的高层一定要重视，并力争在岗位责任等方面与下属达成一致，双方认可。在编写的时候，尽可能的借助外部力量，同时要发动员工一起参与，才可以达到预期的效果。

[问题2]
　　我所在的公司隶属于一家大型投资集团，自2002年创建，发展非常迅速。集团领导非常信赖知名咨询策划机构，包括组织架构、岗位职能设置、经营战略、营销策划等均依靠外脑设计执行。特别是管理方面，在导入ISO9001体系的同时，又先后请两家管理咨询机构为公司诊断，造成了较为严重的管理混乱。做为主抓企业管理的领导，我非常忧虑。我的思路是以企业自身为本，参考先进经验，培养自身的企业价值观，建立适应自身的体系结构。请问，企业战略是否应完全借助外脑？
　　答：您的问题涉及两个方面的内容。一是如何认识管理咨询在企业管理中的作用，二是企业战略咨询是否需要借助外部力量。
　　对于第一个问题，其实是不需要太多的争论的，管理咨询对于企业的价值不用怀疑，特别是对于管理基础薄弱而面临的市场竞争相对激烈的中国企业而言，更需要借助外部的力量获得比较稳健的发展，很多的例子证明，中国相当多的企业失败都是由于一些比较低级的错误。但是关键是要看企业如何选择咨询公司和如何对待咨询公司。相当多的企业不顾自己的基础条件，盲目追求名气，不惜重金礼聘国际咨询公司，结果咨询方案很难与企业的实际对接。还有一些企业看不清咨询的价值，贪图价格便宜，结果咨询人员的质量得不到保证，同样也很难保证很好的咨询效果。另外，中国的企业还不习惯与咨询公司一起工作，更多的时候更愿意扮演甲方的角色，也会在一定程度上影响咨询的质量。
　　对于第二个问题，也没有一个非常肯定的答案。但是，我还是比较倾向于借助外部的力量完成战略规划的制定。有几方面的原因，一是战略规划需要大量的外部研究，一般来说企业内部不具备专业的研究人员，即使有也很难获得足够的信息，或者具有足够的时间；其次，内部人员在分析自己企业的优劣势的时候也会避重就轻，蜻蜓点水；另外，咨询公司的专业能力和对于同类企业的经验都会对战略规划的质量起到非常积极的作用。当然是不是要完全依赖外脑，而是要在借助外脑的过程中积极配合，共同承担项目的责任。

[问题3]
　　我所在的公司去年亏损600多万，为此，总经理引咎辞职。但是，我总感觉在去年十分艰苦的条件下，却恰恰建立起了我们企业文化的一点踪迹，因为当时大家都在为一个朝阳事业全身心地努力奋斗，真正有一个核心价值观去鼓舞、指导我们。可是今年，我们来了新任领导，有人就说企业文化建设是建立在盈利的基础上的，企业在亏损谈何文化建设！请问，亏损严重的企业就没有企业文化吗？
　　答：任何企业都有自己的企业文化，从企业诞生的那一天开始，就有了自己的文化基因，只不过需要在企业发展的过程中不断得到提升和演化。
　　企业文化不是孤立的，是由企业领导人的风格、制度、流程以及一系列的奖励或者惩罚措施等共同作用形成的，更多的是企业决策者的风格与价值观的反应。
　　并不是说亏损的企业就没有企业文化，也不是说亏损的企业可以无所顾忌的大搞表面文章、形式主义等就是企业文化。比如说，在亏损的时候，我们可以倡导节俭的作风，要求企业的各个环节都要尽可能的降低成本以增强产品的竞争力，同时在亏损的时候也是培养一个企业抗挫折能力的最好时机，与人一样，企业也是需要一种精神的，特别是致力于成为伟大企业的公司。

[问题4]
　　我们是一家经营塑钢门窗的厂家，现已在全国自建了较为完善的销售网络，在产品技术上我们并没有太多优势，成本也不比对手低，现在领导决定将生产外包出去，专心做好销售工作，请问我们公司适合生产外包吗？如果要外包，应该注意些什么？
　　答：如果从企业经营价值链的角度来看，任何企业都应该具备研发、采购、制造、营销、销售、售后服务等不同的环节，只有这些环节之间很好的协调一致，才可以在市场竞争中取得竞争优势。但是，随着社会分工的细化，竞争的更加激烈都迫使企业放弃自己不擅长的部分或者价值增加不多的部分。比如中国现在相当多的企业在为跨国公司或者世界知名品牌扮演“OEM制造商”的角色，牟取的仅仅是价值链中最低廉的部分利润。
　　其实是否适合外部，关键要看企业自身在竞争中或者在价值链中是否具备别人不可代替或者不可企及的优势。例如，如果您的企业掌握了该产品的核心技术，并且可以保证不断进行技术创新，永远超越竞争对手，永远可以在价值链中占到主导地位，成为价值链中的“链主”。其实对于不同的产品，这里的核心技术也可以作更为广泛的理解，比如应用技术，工业设计技术都会起到引导作用，不一定只有高科技才可以谈核心技术。当然，有的企业注重品牌的作用，通过品牌培育了忠实的消费者，可以掌握大量的订单，同样可以在价值链的博弈中处于主导地位。
　　就塑钢门窗而言，生产本身的技术要求不高，如果自己加工的成本比外包高的话，可以外包。但是关键你必须要有生产厂家不具备的优势，比如销售网络、特色服务、客户关系、品牌影响力等等，这样才可以在与生产厂家合作的过程不至于被“调包”。
　　如果要外包，除了前面提到的因素以外，还要注意帮助生产厂家改进管理会者改进工艺，只有生产厂家的能力提升了，整体的价值才可以最大。如果急功近利，损害合作伙伴的利益，必然难以获得长久的合作关系。

[问题5]
　　我们是一家房地产开发公司，人员可分为三大部分：销售策划、开发工程、管理。一直以来困扰我们的问题是：这三类人员的数量比例大致应为多少较合适?特别是管理人员的比例控制在多少以内？
　　答：这个问题没有固定的答案。因为人员的比率与组织规模大小、企业发展阶段、领导者风格、企业战略导向、管理人员能力等众多因素有关。但是有一些经验是可以借鉴的，比如尽量减少管理人员的数量而使得人员更多的向业务一线倾斜、提倡兼职等，也可以参照自己往年的人均产值确定不断提高的目标，也可以和行业内的优秀标竿企业进行比较确定一个合适的人员比率。
　　尽管没有一个最为完美的比率，但是这个问题的可以通过岗位分析的方法得到相对妥当的解决。也就是在企业的战略指导下按照职能和流程确定企业的组织结构，然后对每一个部门的职能进行定位，明确每一个部门或者环节的主要任务，进而对需要的岗位进行分析描述，结合每一个岗位的职责定义和任务、人员要求，确定岗位数量的多少。这样就可以得到相对合理的各部门人员组成。至于如何进行岗位的分析和职位的描述，则属于专业的人力资源管理问题，企业如果自己没有足够的经验话，也可以借助外界的力量完成。需要注意的是企业的高层必须首先要对企业的战略和组织结构进行梳理和确认，才可以进行岗位分析和人员比率的确定，否则只能事倍功半。