在1998年，他就有将这个事业部成立单独运作的想法，可他没有能将这个事情搞成功。在这个事业部成立之前，欧洲基本是“总部“，第一个大客户—现在仍占总体销量的很大份额—就是由他们开创的，尽管大多数的生产都在中国，但客户是他们开发的。而在事业部成立之前，96%的产品都是欧洲团队开发出来的，因此，他们一直很自豪，也以老大自居。

       Kevin对这个事业部的整合有一个矛盾心理：一方面他认为从业务上来讲是必要的，但另一方面，让John当领导 –一个刚到欧派克的家伙当老大，心理也不服。同时，总部在中国，这意味着欧洲的地位降低，也使他和欧洲团队心理很不快。

       自从整合以来，很多事情矛盾重重，在2009年五月的一次高层会议上，John与Kevin整整争吵了一整天！
后来，John决定聘用全球技术总监， 而Kevin极力反对。没办法， John妥协了，本来应该是全球技术总监的Chuck被迫成了亚洲技术总监，主要负责中国技术团队的管理和开发工作。而接下来Chuck领导中国技术团队的突飞猛进的发展，也给他及欧洲团队带来很大的威胁。John认为：如果双方不合作，这样竞争下去的结果是欧洲团队一定输掉，并被彻底取替！

       Kevin本人是个很直率的人，与欧洲的文化有关，他们敢于抵抗独裁的行为和做法。他一直认为John是个独裁领导者，因而，一直抓John的诸多“独裁“行为，并一直与John争吵着。

       亲爱的读者，你对这些案例故事有何感受？在这些故事中找到自我了吗？这些人的某些经历和行为与你相似吗？你找到你同事的影子了吗？他们有些地方类同吗？你找到你的领导的影子了吗？他们又有哪些一样的地方呢？

      这些人物的案例，正涵盖了本书所要讲解的层次论的4个层次的特征和内容，并且，我们深入分析不同层次的领导所创造的团队及组织的状况是什么样子的，从而，进一步展示如何用教练术改变领导从而使企业得到更好的绩效的。