【原创】目标管理，你真的懂么？

文/钱科宇

       管理的对象有两种，一为“人”，二为“事”。先有“人”还是先有“事”？事是人做的，从这个角度说，应该先有人。不过，人如何选？如何评价？又如何管理？上下级、横向之间的沟通，基本的依据是什么？

       先说选人。选人的标准就是能否胜任岗位的工作，所以先要里出该岗位要承担的职责，才便于选人。否则就会陷于“要找个能人”而不是“找个针对该职责够用的人”，能人难找，能人价高，能人更难留。所以先列明岗位职责，即把“事”理清楚；

      再说评价人。在成功的公司取得最高收入的人不应该是资历最老的、也不是最勤奋的人，而是设定了有挑战目标并完成的人。因此先要设定目标并分解到每个岗位，这也是“理事”在先，才能评价人。（目标分解有难度，通常我们只会给显性业绩的部门如销售、生产制定目标，但对于柔性的工作，就束手无策了。这只是目标管理的技法问题。是完全可以解决的。）

      还有管控。人们常说的执行力差，就是管控缺失。更容易使管理者想到这是人出了问题，似乎只要人人积极主动，任务就能完成。不过这只能作用于人数较少的、管理环节简单的组织中。而我们的企业运作依赖于部门协作的高效，只靠个体的主动性不够，还要理清工作的流程才能促进有效合作，进而推进整体的工作。

       因此，有效“管人”的前提建立在把“把事理清”的基础上。

      再说回目标管理，目标是一项工作活动的结果。此结果可大可小，大到公司的年度销售额、股东回报率，小到每道工序的速度、质量、成本。管理的目的就是要获得结果，管理就是通过获得每个小结果，整合成一个大结果。

       目标的有效分解包含空间切分和时间切分。切割成显性的、便于管控的单项工作，切分质量和管控水平越高，组织的运营效率就高。如果不具备这种能力，管理者将身陷一大堆混沌不清、没有头绪的工作中。

       前段时间，网络上流传《绩效主义毁了索尼》这篇文章，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止。作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠，他的观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。真的是这个东西“毁了索尼”吗？

如果是作者说的是事实，那是因为绩效管理工作本身出了问题。

       一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要举措就是在三星推行“自律经营”。就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，集团对各子公司经营层实行的是“明确责任、赋予权限、按照绩效奖励”的管理模式。

同一个时期，三星采取的也是同样的管理体制，业务性质和考核单元也很类似，为什么绩效主义怎么就没把三星给毁了呢？

       如果是土井利忠说的是事实，那是因为绩效管理工作本身出了问题。

       在那个时期，绩效管理还停留在考核层面，而不是自上而下的战略规划。因此在目标设定上，索尼出现了很明显的失误：

       失误之一：短期导向。索尼分子公司总经理要“对投资承担责任”，而且投资的ROI不得低于10%，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。

       失误之二：本位主义。每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，这种体制下人们没有积极性提供协作。

       失误之三：过程失控。三星的总部有一个“秘书室”。秘书室担负着重点战略任务的监督执行，尤其是涉及跨部门协调的战略任务。李健熙并没有将权力全部放下去，而是“有限授权”，相当一部分权力依然保留在总部。而索尼的公司体制的问题在于“分权过度”。

由此可见，绩效管理要做到有效，目标分解和过程协调的管控尤为重要，而这是目标管理与绩效管理的有效结合点。

目标管理的全部过程运用“四步法”，分别是：

1.规划：对战略的有效厘清、对目标的有效分解，强调短期目标和长期目标的平衡、总体目标和局部目标的平衡；

2.辅导：设定有挑战的目标并能够通过工具找出阻碍目标达成问题和解决方案；

3.执行：把目标转化为计划，计划落实到人、到时间节点，并对计划实施管控；

4.改善：根据绩效考核的结果，再次发现深度问题，做出改进，如此循环。

因为目标管理提出了一系列的达成目标的方法，超出了考核和管理，成为推动企业发展的重要手段，企业目标的设置完全可以超越现有的认知水平。正如通用电气前CEO杰克•韦尔奇曾说的：“我们发现在追求那些看似不可能的东西的时候，我们实际上都达成了不可能的目标；即使我们无法完全实现这种不可能的目标，我们也能比预期做得好得多。”在这种思想的指导下，通用电气为其员工设定了较激进的目标，并赋予他们充分的自由和方法来实现这些目标。这使得通用电气不仅获利丰厚，而且其产品、服务、顾客体验和商业模式都具有原创性。