一、目标设定不到位

很多企业只会设定一项目标：销售额。而其他目标都被忽略了。

彼得德鲁克说过：“一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。”如果产能、人力资源、采购、财务预算、管理改进以及学习发展方面缺少目标。就无法支持销售额的完成。最后的结果就是：销售部背负着目标努力开发市场，结果订单回来了，但是产能跟不上、质量跟不上、人手跟不上，最后影响的还是销售额。

公司目标必须科学、合理、完全地分解到每一个部门。目标需要具有协同性、系统性。

还有个更严重的问题是：财务目标常常被忽略，今年会赚多少，各项财务指标要到年底看到结果才知道，完全属于“脚踩西瓜皮、滑到哪里算哪里”。

因为规模效应、边际效应等原因，销售目标和利润目标密切相关并且互相影响，所以财务目标要和销售额目标制定同步，因为销售额是为了满足利润目标。满足财务要求的销售目标才是有意义的。

目标设定的工具有“平衡计分卡法”、“重点工作领域法”；目标分解的工具有“直接分解法”、“问题分析
法”等。
 

   二、步骤分解不到位

制定目标之后，第二个步骤不是排计划，而是“分析问题”，只有找到了最关键的问题，并且把它解决，才有可能达成目标。问题分析的工具有“5W法”、“情景再现法”等。

第三个步骤是依然不是排计划，而是“策略研讨”。策略研讨需要所有部门的主管参与。这个过程的目的是让大家对“为什么做、谁做、怎么做”达成共识，避免在后续的工作中各行其是，部门缺乏协同。

策略研讨的工具有“头脑风暴法”、“六顶思考帽”等。

第四个步骤才是“制定计划”。
 

三、计划管理不到位

计划管理有三大误区：

一，计划让员工自己定，从下往上汇报，这样很容易造成计划内容与目标不相关，很多工作都是局部考虑，而不是整体考虑。因此计划的设置应该是自上而下的。

二，计划的制定不严谨。填写计划内容表格不规范，比如“计划在本月内联系A公司王部长”这样的写法毫无意义，因为没有具体的描述目的与成果，期末就无法检验其效果，就是流于形式的计划，这样的计划再多，堆积在一起仍然对目标的达成毫无帮助。

    三，过程的控制不严格。计划管控靠不断地核对、检讨与改善，因此每周一次高效的计划会议是必须的，然而很多会议却是争论不休、推诿责任、或者领导一言堂，导致毫无成果。

        综上所述，目标设定是系统工程，目标管理是具有基于很多管理工具的专业技能，一项不专业、又缺乏足够重视的工作，是不可能有成效的。

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