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廖志伟:“老中医”把脉电商:经理人心中八个困惑
2016-01-20 34677

正如雷军与董明珠年初的赌局,排除作秀因素,电子商务时至今日,的确悄然进入第三波变革周期:移动互联网、O2O、去中心化、传统零售转型等核心话题正逐步占据从业者的视野。电商职业经理人更加关注未来还有哪些暗藏的机遇。

对此,资深零售人士、知名电商高管、投资人黄若以“座谈老中医”的视角,对现今电商行业把脉,并针对性地就接下来电商领域的几个核心趋势做了一一解读。

 

提问一:在去中心化的时代里,再看电商,它留给了哪一类企业机会?平台式的电商是否还适合在去中心化的时代里生存?

黄若:其实这个问题很好。

首先,我们现在为什么要追求去中介化?因为在移动互联网发生了革命性的变化。以前,在PC端,卖家制造一个拥有三千万、五千万用户的机会非常小。下一个机会,应该寻找一个有几十万、几百万用户量级,甚至更小的创业项目。

小也可以做大项目。屈臣氏的体量比沃尔玛千分之一不到,他的生命力难道没有价值了吗?屈臣氏的优势表现在哪里?第一,复购性很强,商品天然有很强复购性,使小的用户群变大。第二,品牌性比较强,不一定是多大的品牌,但用户对品牌的忠诚度和认可度比较高。例如保健品、营养品、药妆,都非常典型。第三,用户定位很清晰,比如说在人生的某一个阶段有很强的购物需求,例如母婴类的产品。这些都是有可能产生去中介化。

当然,去中心化不是非此即彼。现在自媒体的出现也是去中介化的一个表现。以前在没有微博、微信时,媒体人想做这些事情其实是很难的。但是因为有自媒体诞生,就非要说所有媒体人都得下岗,也不见得。所以电商要先看,先看3年5年之内,是否有很多去中介化的电商存在,仍待观望。

提问二:有些电商企业面临的尴尬,有人说他像互联网公司,有人说他是零售公司,如何看待这两者之间的联系?

黄若:所谓的传统和电商的人才组合,电商比较年轻,强调创新,传统行业强调持续,其实这两者是缺一不可的。

在强调创新的同仁面前,细节显得很多余;在强调执行的所谓线下的这些同仁面前,他们觉得机会永远就是做出来的,不是靠标新立异想出来的。这个是最大的一个冲突。

我的解决办法其实很简单,团队搭配一定要兼顾两边,如果团队中的一把手自传统行业,他的副手,或是下面的骨干必须是来自互联网;反过来,如果一把手来自互联网,那么底下的一定要来自传统行业。

你记住我下面这句话:既然碰撞不可避免,就让碰撞在最基层的那个细胞单元去发生,而不要到上层去发生。到上层去碰撞就完了。

比如,做运营的老大是互联网人士,今天一早起去找传统背景的做推广的老大,然后你们去碰撞。假如我是这家公司的总裁,你们到我这里来碰撞,这个公司就完蛋了。

所以,我们需要明白,在一定程度上,传统企业出生的背景的人和互联网出生背景的人一定会有碰撞,让这个碰撞越在底下吸收越好,越在越底下震动会越小。

提问三:电商上市公司越来越多,如何看待一个上市公司的财报,一打眼最注重哪些指标?

黄若:我去看一家公司财务报表最在意什么问题?其实我最在意的是用户构造,就是用户的表现,对这个的关注度会搞过销售的增长和利润的增长。

这种用户表现包括:用户的活跃度、平均购买频次、购买转化率,获得用户的平均成本,然后拿来去行业比较。我觉得,电商行业中,最能体现一家公司的能力往往是用户的成本。至于说商品的采购、租两个办公楼之类的,都是次之的。

提问四:京东在过去一个阶段经营策略有所摇摆,从最早的自营,到后来的开放平台。但近期部分品类,诸如母婴,开始收缩,转做自营。刘强东也在多个场合称,自营才是京东未来的核心。如何看待B2C平台如何平衡自营和联营呢?

黄若:我们先把这个话题抛开,跟大家做个一般分享。如果你在管理一家企业,更多的时候我们讨论这是个该不该做的事。其次,我们还要关心什么时候做?

“Time is anything.”即合适的时间做合适的事情。就是在企业战略定位的时局中,时间点的划分非常重要。当当网当年犯了江湖大忌,就是从一个商品类别试图扩充到N多个商品类别。因为图书是一个小类别,所以一定要把握节奏。那时候,我一直在讲,当当扩充品类是从“one to few”,就是从1到有限的几个,而不是从1到多。因为一个很小的图书类别支撑不了30多个商品。

同样的道理,京东一定也会遇到类似的问题。京东从数码电器发展而来,毫无疑问,体量一定要远远大于当当网的体量。但是,它从一个品类杀手要往外面扩充,时机选择很关键。它同时在做两件事情,一个是从一个品类扩展到N多个品类;另外一个是从直营扩展到联营。

这两个战略发展,任何一个都是正确的。从一个品类扩展到多个品类,它要解决的就是两个问题:第一,用户能够给它的新的品类带来几乎免费的客户资源;第二,一个低毛利的商品类别上,京东很难实现盈利,所以它往高毛利方向发展,这毫无疑问是正确的。

它往这个平台上面的突出,我们也能看出这其中的缘由,第一点,和从数码网往百货扩充一样,它是用户的输出,用户的进一步地获取;第二,它有这么多的仓储配送系统,能够支持第三方商家的服务,而这种服务恰恰是天猫、淘宝在短期内很难和它竞争和抗衡的。

但我还是觉得它在节奏感上出了一些问题。所谓的节奏感,我非常喜欢说“one at a time”,就是在一定的时间,你只能专注地做一件事情。我觉得它这两者,从数码向其它商品类别的扩充和从直营向联营的扩充,这两个时间点没有把握好,所以会导致几个混乱:

第一,普通消费者的心目中,京东品牌的识别特征被弱化了,最终顾客会觉得上京东到底要买什么?京东也有平台,京东的平台跟淘宝、天猫的平台有什么不一样,是因为它价格比淘宝低吗?不见得。是因为它的产品比淘宝丰富吗?也不是。是因为京东能统一配送吗?好像也不是。

第二,每个商品类别的规划没有做到那么好。从长远来讲,我会觉得平台应该是对自营的一种补充,这种补充更多的是边缘的商品类别,核心主体还是自己的主打商品。


 

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