不打无准备之仗，不打无把握之仗，每战都应力求有准备，力求在敌我条件对比下，有胜利的把握。这一原则在商战中仍是必须遵守的。只有充分的准备，才能有充分的把握，才能争取主动，发挥优势兵力的作用，以求迅速歼灭敌人。

那么，何为有准备之仗呢？打仗之前的准备工作有哪些呢？具体而言，准备工作包括：侦察和研究敌情；根据敌我情况及其发展趋势和军队任务，下定决心，作出各种方案，拟制计划和作战场准备工作，其中特别是组织动员群众，准备道路，准备粮食、油料弹药；构筑工事；政治动员；组织军队进入进攻出发地位（防御时占领阵地）和在进攻出发地位上进行具体的准备工作，等等。

总的来说，打仗是要有准备的、有把握的，尤其是要进行决战时更需要有充分把握，不能赌命运。因为战争情况是瞬息万变的，战机的出现是稍纵即逝的，不可能把一切情况查明，边打边侦查，计划边打边修改，加上勇敢和智慧，就可以取得十分的胜利把握。当然，对于具体的执行任务的部队来说，应该在可能情况下和规定时间内，以唯恐不足的精神，从最困难的情况着想，做好充分的准备工作。

中国古代的军事学家孙子说：“兵法的基本原则有五条：一是‘度’，二是‘量’，三是‘数’，四是‘称’，五是‘胜’。敌我所处地域的不同，产生双方土地面积大小不同的‘度’；敌我土地面积大小的不同，产生双方物产资源多少的‘量’的不同；敌我物产资源多少的不同，产生双方兵员多寡‘数’的不同；敌我兵员多寡‘数’的不同，产生双方军事实力强弱不同的‘称’；敌我军事实力‘称’的不同，最终决定战争胜负。”

在企业中，准备是一种可以立即体现管理效果的理念，一个善做准备的人，是差错最少的人；一个善做准备的主管，是效率最高的主管；一个善做准备的企业，是前程远大的企业。

军人出身的张瑞敏向来重视做准备，他曾说：“狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法，好像在实践孙子兵法——‘多算胜，少算不胜’。”

张瑞敏对待成就的一个口头禅是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”海尔集团的发展一直保持高速增长，张瑞敏还是努力地为下一步做着准备。

第一项准备：“质量第一”。

1985年，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他首先在充分准备的基础上选择品牌的发展战略，解决质量的问题就是第一步准备。他当众砸掉760台有质量问题的冰箱，让所有的员工都知道：质量是企业的命脉，质量是品牌战略最基础的准备。张瑞敏告诉大家——“有缺陷的产品就是废品”。三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

第二项准备：“让淡季不淡”。

一般来讲，每年的6~8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏经过调查发现，夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。科研人员很快设计出一种洗衣量只有15公斤的洗机——小小神童。小小神童在上海热销之后，很快风靡全国并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

第三项准备：“问题不过本工序”。

任何一件电器产品，从设计、生产到销售，都要经过若干道工序，最终才到达用户的手里。但张瑞敏告诉海尔的员工：“你的下道工序就是用户”，什么意思？就是说什么问题都得在本道工序中解决好，不要留给下一道工序。张瑞敏把这叫做“市场链”，一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，哪儿“掉链子”，哪就得掏钱赔偿。此招一出，各种问题立刻大幅减少。

第四项准备：“斜坡球体论”。

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，必然下滑；要想使其上移，则需要两个作用力——一个是止动力，不使其下滑，这好比企业的基础准备工作；一个是拉动力，促使其往上移，这好比企业的创新力。这两个力缺一不可。海尔的快速成长，首先得益于创业初期长达7年的潜心准备，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化的充分的准备。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”；“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，这种“准备赢得一切”的观点已被证明是非常行之有效的管理方法。

第五项准备：“实地培训员工”。

人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔的“实地培训”给海尔的员工创造了发挥才能的机会和公平竞争的环境。1999年9月，海尔任命了两位“见习副总裁”，有人颇觉新鲜，问张瑞敏副总裁怎么还要“见习”？张瑞敏说要把他们放在适当位置上试一试，这叫“相马不如赛马”。据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

第六项准备：“长第三只眼”。

在计划经济条件下，企业长一只眼盯住领导就够了。在市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，一只盯住用户，达到员工和用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡的特殊时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。1992年邓小平同志“南巡讲话”后，张瑞敏抓住机遇建了海尔工业园；又在1997年利用国家优惠政策，兼并了18个企业；再就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，仍在那里大做广告。因其广告价格是危机前的1/3，结果危机一过，海尔的产品在东南亚销量大增。

第七项准备：“先有市场再建工厂”。

这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的事例，如把滚筒式洗衣机的40万台项目拆成两期建设；如在海尔品牌具有相当辐射力的时候兼并“黄山电子”进入彩电行业；如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自己，然后盲目建厂，导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗？

第八项准备：“国际化就是本土化”。

作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说：“什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。”