绩效考核方式的合理反思

附：中国执行力十强讲师孙军正老师的介绍：

集团执行系统导师

中国执行力十强讲师

深圳十大优秀培训师
国务院军转办特聘讲师
中国执行力研究院院长
亚洲领导力开发研究院院长
著名实战派管理咨询专家
北大、清华、复旦、人大总裁班特聘教授
著有《总裁战略智慧》、《解放军执行力》等畅销书

更多关于孙军正老师的详情请登陆中国最大的培训讲师选聘平台-中华讲师网或查看《中国500强讲师排行榜》一书。

欢迎各地机构长期代理由孙军正老师亲自研发并主讲的“执行力系列课程”与“中高层系列课程”。

个人主页：https://sunjunzheng.jiangshi.org

看清被考核者的真实状况是考评的终极目标。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》一书中指出：恰当的考评，小的变化都清晰可见；他还说如果考核没有“放大镜”与“显微镜”的功效，那么至少这种考评不成功。我们现用的各种考核有这种功效吗？这些考核对“作风转变”和“新疆效率”有没有实质上的触动？国税局尝试的绩效考核机制能解决了那些哪些问题？为团队管理带来什么样的变化？
孙军正老师说：一、推行成员绩效考核机制的背景
目前，我区国税系统普遍采用“减分”制的考核机制，虽然经过二十多年的发展，工作方法和考核手段在不断的更新和完善，但是在操作的过程存在的问题越发突显：
（一）减分制的目标考核，出发点就“跑偏”了。它是以被考核者把已干和干好为假设前提，现实情况并非如此；就是在这种不成立的假设下强行考核，差错成了决定考核好坏的唯一因素，于是差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名，差错决定成败。能力强的、想进步的、工作热情高的和踏实肯干的等等干的多的，成了这种考核的牺牲品，因为干的越多扣的越多，干的越少扣的越少，不干不扣。
（二）团队对成员个人的考核始终没有完全建立起来。无论是区局，还是地州局，还是县市局都要经历三种级别的考核，上级局对本局的考核，本局对各处科室的考核，各处科室对其成员的考核。由于各处科室对其成员的考核没有具体的考点，处科室对成员考核只是走了一个形式，也就是我们所说的三级考核没有真正建立起来，从而也就形成了部分干部认为工作是给领导干的，是给科室干的，是给单位干的错觉，就是没有为自己工作的强烈意识，团队意识淡薄。
（三）效能考核是一种事后管理。是对每半年、一年工作进行抽查，由于考核的机制主要在“找错”，而不是看被考核者的全貌，在评价方面往往成了“对少数人的奖励，多数人的惩罚，以及对犯错人的搜寻”了。由于问题只能在考核时被发现，木已成舟，难以更改，考核的目的之一——及时发现问题及时解决问题无法实现。
（四）手段与结果相提并论。德、能、勤、廉是手段，绩是结果，是四者的综合反映和落实，公务员本人的能力、态度、素质等方面的表现往往要落实到工作实绩上来，同时，机关的工作效率最终也要靠公务员的工作实绩来提高，实绩是公务员为社会实际做出并为社会所承认的劳动成果，德、能、勤、廉做的是与否，主要通过绩来检验。由于德、能、勤、绩、廉各占不同的分值，就是没有工作业绩，也能拿到德、能、勤、廉相应的分数。
（五）效能考核已经流于形式，考核只是为了安抚上级。目标考核结果往往会以偏概全，就因为考核时发现1%的错误而否定整个团队99%的业绩和努力；同时也会因考核人的不同而造成考核结果的不同，人为因素过大，人为的干预成了不得不用的手段。考核者与被考核者对这种考核机制的信心已经动摇。
因此，怎样用一些量化的技术指标来评价干部的工作业绩、工作态度、工作责任心和工作状态，盘活现有的人力资源？博乐市国税局大胆尝试了一种新的考评机制——对成员的绩效考核。绩效考核就是将干部的工作业绩与工作效能挂钩，变传统的减分制为主的考核为“加分为主，减分为辅”的考核，即每完成一项工作得一项工作的分值，不做或做错再相应扣分，用我们民间老板的话说：你不但要上班，还要干出“活”，干出有成果的“活”。
绩效考核在企业已经普遍存在，近几年在事业单位也逐渐推行，而在行政单位，尤其是税务系统推行绩效考核处于尝试阶段。那么，对被考核者来说，一种考核机制成功的标志又是什么呢？博乐市国税局把它定位为十八个字：看清真实状态，给出客观评价，实现多劳多得。
孙军正老师说：二、绩效考核研发“九步曲”
自2007年博乐市国税局开始了这种尝试，他们以“加分制”为主的考核模式从评估管理科，推广到办税服务厅窗口，到2009年7月1日在该局大部分科室试运行，直至2009年10月1日在全局正式现已运行17个月，基本实现了迪恩。斯彼德绩效考核理论要求。
第一步，解决“方向”问题——制定绩效考核实施方案和绩效考核办法。2009年元月，博乐市国家税务局专门成立了以局领导为组长，抽调骨干为成员的绩效研发小组，经过反复论证和研究，制定了《博乐市国税局绩效考核实施方案》、《博乐市国税局绩效考核管理办法》，为确保实施方案和管理办法的科学性、实用性和公正性，在全局内广泛征求意见，经过10余次的讨论修改，才将（讨论稿）在市局网页公布。
第二步，解决“干什么”的问题——确定各岗位中的工作事项。2009年4月份开始，各科室将其岗位及岗位工作事项进行逐一的梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体干什么“活”，使其“在其岗，干其事，行其责”。
第三步，解决“怎么干”的问题——撰写《工作标准说明书》。对列明的工作事项从工作来源、所需资料、工作行为、政策依据、传递方向、要求时限、实际用时、频繁程度、工作类型、确定分值十个方面细化每项工作，用时达5个多月，书写43万余字，至今仍在不断的进行修改和增加。《工作标准说明书》是各项工作的操作指南和咨询手册，是轮岗或到岗新人首要学习的工具，同时也是领导了解各项工作形态的显微镜，是绩效考核最关键的环节，有了《工作标准说明书》，职责下的工作就不再是那么神秘而不可操作。
第四步，解决“干的怎么样”的问题——确定工作事项分值。2009年8月制定《博乐市绩效考核工作事项分值确定办法》，分值按工作事项的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则进行确定，并按照十一个工作类型设定了分值区域。按工作的效果制定了发现问题与查补税款弹性分值，如纳税评估，按照评估企业的类型和评估入库税款的多少弹性给分。
第五步，解决“干了什么”的问题——填写《个人工作日志》。全局制作了统一的《工作日志》的样本，要求每位干部在什么时间、做什么事和做了多少进行详细记录，作为每月进行绩效申报的依据。
第六步，解决“干的结果”如何体现问题——填报《个人绩效考核申报表》。根据各科室工作岗位及工作事项制作了统一的《个人绩效考核申报表》样本，干部根据每月的《个人工作日志》及系统数据对上月工作量进行统计，填报《个人绩效考核申报表》，从申报表看清干部的工作业绩。
第七步，解决“干的出错”如何处理的问题——2010年4月起草了《博乐市国家税务局绩效考核扣分办法》。同时全局制作了统一的《绩效考核扣分表》，一是根据十一种工作类型，确定了不同的扣分依据；二是根据不同级别单位查出的问题，确定不同的扣分比例；三是根据责任人的承担责任的程度，确定不同的扣分原则。
第八步，解决考核如何“实现”的问题——规定了绩效申报复核的流程。首先，每月3号之前填制《个人绩效考核申报表》和《绩效考核扣分表》，连同《工作日志》一起报科室负责人；第二，科室负责人根据被考核人的实际工作情况对申报表和扣分表进行审核，确定最后考核得分，汇总制作《科室绩效考核奖金分配表》，经人事科审核后公布于市局网页绩效公开栏；第三，经人事科、分管局长和财务主管局长签字后及时兑现绩效考核奖金。
<p>第九步解决“质疑声”的问题——绩效考核答疑。定期回答被考核者提出的各类问题，形成沟通的互动机制，绩效考核涉及干部利益的重新分配，前进中自然受到各种质疑。如：绩效考核能否调动干部的工作积极性？尤其是在少数民族地区是否符合实际？临时性的工作怎么考？能否在行政单位推行？行政工作能否写清楚？各岗位之间工作怎么比？专人专岗，怎么去考核？设定分值的标准又在哪里？是否会让大家向“钱”而团结互助没有了？少数民族干部与老干部是否另外加优惠分值等？实践是检验真理的唯一标准，通过十三次绩效考核答疑，基本解决了绩效考核研发进程的质疑。