管理就是决策，可如何用更好的 管理行为 ，收获更好的 管理结果 ？

—— 答案尽在《管理的 四个魔法球 》经典版权课！

课程基于世界级管理大师、诺奖得主西蒙教授的决策理论开发！

目前，已成功为120＋世界五百强、3000＋各行业标杆、66000＋现场学员，提供过 口碑爆棚 的教学服务！

课程基于场景测评、场域互动、27个 实战案例，还原你真实的管理现状，并以高达 96 % 的客户回头率，累计11年，创下了单一课程 畅销过亿 的惊人记录。其中，招商银行、宁波银行、广发信用卡、万科、绿地、鸿荣源、雅居乐、美的集团、越秀集团、中航集团、中投证券、长江证券、中国移动、完美游戏等各行业标杆，都N次 续约该课程，甚至指定为“干部任职资格必修课”！

课时安排：

² 向下管理的智慧： 完整版3天 （精讲版2天）

² 向上管理的智慧： 完整版2天 （精讲版1.5天）

² 平行管理的智慧： 完整版1天 （精讲版0.5天）

教学特色：

² 寓教于“真实案例”

² 寓学于“场景测评”

² 寓战于“科学方法”

教学模式：

² 案例实战 + 场景测评 + 能力对照

² 行为改进 + 情境演绎 + 课后工具

个人收益：

² 管理心智的根本突破

² 管理行为的根本优化

² 管理能力的根本驱动

公司收益：

² 管理团队的现状测评

² 管理团队的能力融合

² 管理团队的实践赋能

理念导入：

² 什么是管理的四个魔法球

² 管理行为决策模型的应用

² 竞赛规则与案例角色介绍

研讨主题

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向下管理的智慧：含12个案例实战研讨

1，  如何管理 团队目标 ？     （实战场景：目标的落实）

2，  如何激发 业绩潜能 ？     （实战场景：已有所延误）

3，  如何获得 资源支持 ？     （实战场景：定位有偏差）

4，  如何做好 团队建设 ？     （实战场景：渐入佳境了）

5，  如何掌握 绩效本质 ？     （实战场景：纠结的考核）

6，  如何预见 管理后果 ？     （实战场景：不满的处理）

7，  如何处理 问题员工 ？     （实战场景：有力的激活）

8，  如何保障 制度贯彻 ？     （实战场景：以病来告假）

9，  如何进行 部属培育 ？     （实战场景：新人的融入）

10， 如何做到 高效授权 ？     （实战场景：任务的授权）

11， 如何规划 职业发展 ？     （实战场景：竞聘起风波）

12， 如何凝聚 优秀人才 ？     （实战场景：骨干要离职）

向上管理的智慧：含9 个 案例实战研讨

1，  如何面对 上司批评 ？     （实战场景：当众的责问）

2，  如何配合 上司想法 ？     （实战场景：拟实施新政）

3，  如何影响 上司决策 ？     （实战场景：效果真不好）

4，  如何梳理 上司关系 ？     （实战场景：指令有分歧）

5，  如何加强 上司沟通 ？     （实战场景：沉默的洞察）

6，  如何接受 上司要求 ？     （实战场景：压头的任务）

7，  如何代理 上司职权 ？     （实战场景：临时的交办）

8，  如何改变 上司做法 ？     （实战场景：跨级的指挥）

9，  如何收获 上司期待 ？     （实战场景：晋升的结果）

平行管理的智慧：含6 个 案例实战研讨

1，  如何看待 平行关系 ？     （实战场景：会议被打断）

2，  如何突破 部门壁垒 ？     （实战场景：沟通起冲突）

3，  如何促动 彼此合作 ？     （实战场景：再一次推诿）

4，  如何回应 不同意见 ？     （实战场景：突然的指责）

5，  如何做出 适当让步 ？     （实战场景：双赢的结果）

6，  如何保证 项目成果 ？     （实战场景：协同遇阻滞）

教学基石

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开发理念：

² 当一个管理者有能力做出更优管理行为时，必然会给组织带来更优的管理成效。本课程基于诺奖得主、世界级管理大师西蒙教授的系列研究成果，和历经11年的企业真实管理事件及数据积累，开发出了更具实战性和本土化的“27个典型管理情境案例”。

² 并且，导师还会在每个案例实战场景测评结束时，针对学员的真实管理现状开展进一步的教练引导和复盘改进，并给出具体的“管理行为优化改进建议”。

演练过程：

² Situation，了解管理情境：

没有调研，就没发言权。在做出任何管理行为前，应先对当前的管理现状，人、事、时、场的关键决策要素，做出全面的了解，这是本课程要求管理者应掌握的“第 1 个 ”管理的魔法球。

²  Target，预见管理目标：

没有预见，就没有领导。在做出当前管理现状了解后，必须学会以终为始，对拟实现的预期目标，进行感性的观想与理性的分析，并从中找出更多行为路径的可能性，这是本课程要求管理者应掌握的“第 2 个 ”管理的魔法球。

² Action，做出更优决策：

没有最好，只有更优先。在做出多种可能性的决策行为洞察后，必须各种备选方式中，做出一个相对更优先的最终决策，即西蒙教授称之为“有限满意解”的行动选项，以保证管理者的确做出了一个相对风险更低、成本更少、更有利于组织整体收益的更好行为，这是本课程要求管理者应掌握的“第 3 个 ”管理的魔法球。

² Review，持续复盘结果：

没有反思，就没有改进。最后，要对实际呈现的管理效果，加以持续动态的回顾修正，即对你已做出的行为方式或解决方案，在实践实施的具体过程中，做出持续的精进与完善，这是本课程要求管理者应掌握的“第 4 个 ”管理的魔法球。

片段展示

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说明：本课程共有27个典型案例及场景测评精讲，此处仅举其中一页为形式展示

场景引导：

在你作为某团队管理者参加的一个季度会上，你的上级领导当面质问你说：你所在部门，最近具体负责推动的一项公司级创新业务，为什么没有实现预期阶段成果并进度有所延误了？！（注：该项新业务，之前你是授权给部门骨干王拥军，在具体领衔负责的）

目前，大家对此的情绪及彼此的配合关系倒还正常，只是包括王拥军在内的相关项目成员，都一致在你主持的工作例会上，向你反映说：对于这个新任务，大家以前都没有过类似操作经验，加上相关经费资源等也较紧张，他们也实在是有些“力”不从“心”啊……。

目标预见：

请问此时，你会“先”采取什么管理行为，来化解当前的不佳局面呢？

备选方式：

A. 我会以人本管理之同理心，体恤到大家面临新任务经验缺乏时的巨大压力，可适当先减少一些该项目的工作量，以先保证大家的工作状态不会因此而受影响，以保证潜能激发。

B. 我会体恤到大家面临该新业务时的巨大压力，所以会以人本管理之同理心，对他们打气说：该项任务的确有些艰巨，但作为你们的经理，我会尽量去协调一些额外的项目资源，来帮助大家得到双重的管理支持，以此双管齐下的方式，来凝聚团队心力更好地解决问题。

C. 好的管理者，应明白什么是“用师者王”。所以一定要懂得教练式的主动授权与赋能，而不应去负责具体的专业性工作或技术性瓶颈。并且，考虑到王拥军比我在该项目上，有着更为资深的经验能力与前期参与，还是让他与相关下属，先做自行解决为好。

D. 我认为此时都已惊动大领导了，说明情况比较严重了，所以此时应身先士卒地马上加入进去，以力挽狂澜地尽到管理者的最大担当与努力，关键时刻发挥关键作用，来纠正大家已经不当的方法与任务的拖延了。

E. 我会选择马上加入进去，通过和大家一起分析该项业务的具体数据及相关瓶颈，来共同检视和寻找项目延误的具体原因，从而以此方式来凝聚团队的心力，更好地解决问题。

F．你的其他方式补充：

反思复盘：

² 你的个人行为是 ？      你的小组选择是 ？      优化组合方案是 ？