第二篇          部门主管的能力构成

衡量一名部门主管管理水平的高低，首要的标准就是看他有没有独当一面地做好这个部门主管的能力。简单地说，就是指部门主管在经办一件事、处理一项任务、解决一个问题过程中运用智力、体力以及技能的能力。作为一名部门主管，要想得心应手地开展工作，光有一两种能力是不够的。如果把一个企业或单位比作一座城，那么部门就是一面城墙上的大门，部门主管必须独当一面，能攻能守，能文能武，这样才能圆满地完成各项工作任务。

                   第一章    管理沟通能力

管理沟通是管理学中最容易被提到的概念，也是部门主管最应该具备的基本能力之一。管理和沟通在理论上互为辅弼，在实践上相得益彰。沟通是为了管理，管理离不开沟通。脱离了管理目标的沟通和缺乏有效沟通的管理对部门主管来说都是不可想象的。

  1．1部门主管的管理能力

不管作为哪一个行业的部门主管，你的工作无时无刻不在带动、指导和影响着下属的行为。有时你会发现自己认真制定的政策，在下属执行中却打了折扣。这时，作为一名管理者的你千万别灰心和懊恼，为了更有效地管理下属，当务之急是了解自己，完善自己，不断提高自己的管理能力。

1．1．1部门主管的管理目标

部门主管进行管理的目标是：

    ⑴应使下属明确企业制定的目标，以确保其实现。

    虽然员工每天都来上班，但很难说他们对公司的目标都非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识往往要通过讲座、讨论、内容刊物等多种途径来实现。

    ⑵根据企业目标确定部门的管理目标。

部门的管理目标是为企业目标服务的。部门主管应制定和确立怎样的管理目标，也是对部门主管能力的考验。一般来说，目标必须是让员工跳一跳才能够得到的“桃子”，不跳起来，说明你制定的目标没有高度，而如果跳起来也得不到，说明你制定的目标太高或太离谱，员工们够不到，也就丧失了向目标进发的积极性。

⑶使企业中的每一位成员都了解其职责，职权范围以及与他人的工作关系。

    在使下属明确了部门目标之后就可以确定员工的岗位目标，由岗位目标可以确定出该下属岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。

⑷定期检查下属的工作绩效及个人潜力，使下属得到成长和发展。

绩效考评内容一般分为三个种类：

①品质基础型：用忠诚、可靠、主动、有创造性、有协助精神等定性的形容词来考评，这种方法很难具体掌握，操作性差，含混合而主观，且往往与具体的工作行为和效果没有多少关系。

    ②行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了标准的尺度以供定量定性的测定。

③效果基础型：着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的下属较适合。

    (5)协助并指导下属提高自身素质，以作为企业发展的基础。

对于专业技术培训，可以组织技术讨论或轮流进行技术讲座；对于综合素质培训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行。

⑹恰当及时地鼓励和奖赏，以提高下属的工作效率。

“重奖励，轻处罚”应该是现代部门管理中一个趋势。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式：而在处罚时，应耐心说服并以做思想工作为主，一般不应该采取经济处罚（给公司带来直接经济损失者除外）。

    ⑺使下属从工作中得到满足感。

从管理角度讲，部门主管应该为下属创造一个宽松的环境，它包括的物质环境和心理环境两部分。心理环境的建设是管理者往往容易忽视的部分，而这部分内容对下属是否能够出色地完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的管理者，应该对下属表现出信任，重视下属的建议并尊重员工的工作过程，不要随意干涉具体工作。另外还需要对下属不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。

1．1．2部门主管的管理方法

部门主管是最现实的管理者。在每一个管理日程中，都要直接面对人、事、物、都要直接面对问题和处理问题，所以部门主管的管理方法也是最具实务性和挑战性的。

l  理解下属的行为管理

你是一个部门主管，假如一天早晨，你的孩子感冒发烧，当你把他送到医院并一切处理完毕后，赶着去上班，又不小心闯了红灯。警察把你留下来进行了违规教育。你的下属并不知道这些事情。他们只看到上司绷着脸进来，径直走进他的办公室而没像平常那样与大家打招呼，然后把门关上了。到10点钟关于你的行为可能就有了许多说法。有的说你的太太离你而去；有的说你的职务将被另一个人所取代，等等。显然，这些说法都不对。那么你能保证你完全正确地解释了你部下的每个行为吗？只要掌握了个体行为的规律性，就能有效地认识人的行为、理解人的行为、预测人的行为、控制人的行为、改变人的行为。行为管理的目标就是要弄清楚，在什么样的环境中，下属会更愿意来工作，会更愿意留在分配到的岗位上，会工作得更有效率。行为管理还要求认识到，在什么样的环境中，下属会把工作本身当作一种享受。行为管理，就是要创造一种尽可能理想的工作环境，使人工作起来更有效率。

l  因人而别的差异管理

   就像世界上找不到完全相同的两个人一样，个体差异是客观存在的，是不以人的意志为转移的。在教育工作中“因材施教”的原则，在医学上“辨症施治”的原则，等等，这些都是承认个体差异的具体例证。因此了解工作中不同人之性格差异以及把不同性格的人不带偏见地进行组合，对干好工作是非常有帮助的。作为一个部门主管，不要试图改变你属下的个性特征，但是可以提高他们的素质。一个人的性格可以影响到你对他人喜欢程度或信任程度，但不要把一个雇员的性格与其工作表现混为一谈。工作岗位的最佳人选并不是智商最高的，而是最适合工作要求的人。俗话说：“一把钥匙一把锁”，这首先是由锁的个体差异所决定的。如果所有锁的构造、特点都一样，就会一把钥匙打开千把万把锁。那样，也就失去了锁存在的意义。其次，是因为钥匙承认了锁的个体差异，与锁“心理相通”。如果锁各式各样，钥匙是千篇一律，那钥匙再多，也是一堆废铁，同样，锁也失去了存在个体差异才能做到量才使用，各尽所能；承认和尊重人的个体差异是做好思想工作、调动积极性的前提：承认和尊重人的个体差异才能做到量才使用，各尽所能；承认和尊重人的个体差异有利于培养创造型人才，不断保持企业的活力。

l  有效激励的需要管理

激励是让个体发挥最佳效益的外在因素，人的任何行为都是满足一定的需要或达到一定的目标。需要是行为和原动力，行为的动力是未得到满足的需要。有关这方面的理论是很多的。另外，还要明白行为的选择问题。除了懂得何种需要能成为行为的动力以外，还得探讨行为是如何获得动力的，即行为是向什么方向发展的，个体在满足某项需要方面的问题。除此之外，还有行为的矫正问题，即如何让积极的行为越来越多，消极的行为逐步减少或消失，这些都是能从挫折理论中找到答案。因此，激发人的积极性并非易事，薪金、福利、退休方案等，这些东西只能使你的下属进你的部门，但并不能保证他们为公司尽职尽责。

l  不断变化的权变管理

部门主管所面对的人是千差万别的，所处的环境是不断变化的，管理的风格也要变化。权变管理将是未来管理的必然趋势。主管怎样管理下属要考虑两方面因素：

一是下级的个性特点，比如领悟能力、对独立的要求、愿意承担责任的程度等。有的人抱负水平很高，认为自己的能力和意志能控制事物的发展，能影响周围的事物，这种人喜欢参与权变式的管理：有的人认为工作的成效是靠命运和机遇，自己无法控制。

二是环境因素，其中包括工作性质、权力结构，工作小组的情况等。如果工作任务模糊不清，职工无所适从时，他们希望“高工作”型的领导以帮助下级作出明确的规定和安排，反之就不满意。如果面对常识性的工作，目标和达到目标的途径都很明确，主管还要唠唠叼叼，命令部下必须这样做或是那样做，部下就会感到烦，甚至认为是领导对自己的侮辱和不信任，这时主管对部下要给予较多的体贴，创造良好的心理环境，这比事必躬亲要好得多。管理是一种情景艺术，尽管没有人人都适用的真理，但并不会阻止你尽力成为最好的情景设计师。最强有力的主管就是那些适应特定的情况和特定环境的主管。灵活性和适应性是强有力的主管的重要品质。新时代的管理，就是兵来将挡，水来土掩，一切看着办。

1．1．3部门主管的马奇诺防线

管理活动中常会发生一些现象，当部门力求按照一般的管理原则来进行管理时，却会出现一些令管理者事与愿违的结果，这种违背自己初衷的状况常使主管处于一种尴尬的境地。

l  允许问题的存在

有些部门主管从开始进行管理时就下定决心要解决部门存在的一切问题，但这种观念本身就是一个严重的错误，任何时候任何部门总会存在一些这样或那样的问题，有问题的存在才是正常的，特别是要允许那些无关紧要问题的存在。

某公司销售科有三十多名员工，一些员工反映中午到外面吃午餐花费大又浪费时间，销售科长听到这个意见认为应该解决这个问题，于是决定办一个小食堂，但食堂叫吃饭的秩序不好，甚至发生了员工与伙管员打架的问题，还有伙管员的贪污问题以及为解决这个问题反而花费了更多的时间和精力，矛盾比经前更多了，职工的满意度也下降了。

因此，一个企业不要把自己的链条无谓加长，因为每个环节都会产生一些新问题，增加环节就会增加管理的幅度，新的问题可能会比原有的问题更麻烦。正如西方的一句谚语：“当你想把球挖出洞时，你却把洞越挖越深”。

l  一山莫纳二虎

企业发展离不开人才，特别企业有了一些出类拔萃的人才，那就是会使企业如虎添翼，这在现代企业中尤为重要。但是企业对人才配置也应讲究其科学性，如人才的结构、数量、稳定机制等，特别应注意在人才问题上不要简单盲目求“多”，而是要讲求人才的效率，要讲求通过搭配更大地发挥人的积极性和创造性。常言道：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，好的部门主管一定要发挥好那些隐性人才的作用，也就是说怎样能把那些单个的“臭皮匠”凝聚起来，使其发挥诸葛亮作用。

例如，某企业有一位营销人员，能力比较强，但部门主管惜才心重，又从别的地方找了一个优秀的营销人员，期望能产生翻番的效应，由于这两个营销人员能力和水平比较接近，两个人互不服气、摩擦不断，使营销业绩不仅没有明显地增长，而且由于两名下属的矛盾使工作受到影响，主管还要经常来协调他们之间关系，后来在迫不得已的情况下，把其中一位调到了他并不熟悉情况和不易发挥作用的岗位上，造成了人才的浪费。这两个下属还都对主管形成了很大的意见，致使部门主管最后丢了乌纱帽。

这个例子说明，在人才问题上仅要有数量优势，还要注意其结构层次，尤其是对那些要独当一面的管理型人才，应尽量避免他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的纵向搭配，这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才效率。

l  别“多管闲事”

一些部门主管深感自己的责任重大，因此他们经常是事必躬亲，许多主管甚至是达到废寝忘食、无私忘我的地步，总希望能更多地关心和处理企业中的事务，在对管理的评价中应该说这种精神是值得肯定和赞扬的，特别是一些企业在面临着生死存亡时，企业的管理者临危受命，要想把一个企业从死亡线上救回来，缺少这种身先士卒，事无巨细的精神和作法是不行的。但是从正常的管理秩序来说，企业的管理人员应该注意和防止这种越位管理现象不恰当地存地，在大多数情况下应该强调按照大家所形成的共识程序来进行管理，而不能越位管理经常化和长期化。

无论是从个人的精力和经验看，还是从调动下属积极性和人尽其能的角度看，越位管理会带来许多负效应，一个主管对工作认真负责，许多事情不仅带头干好，往往还直接到一线指挥，对一些基层人员经常进行一些不准确的批评，或是很随意地改变基层管理人员所作的决定。结果久而久之，企业的各层都不负具体责任，大事小事都推到主管那里。

实际上在管理中往往不管也是一种管理，这就要区别开管理的责权界限，该管不管，这种错误容易被看到，不该管的却管了，这种错误有时却容易忽视，特别是上级的越权管理还是难以纠正的，所以高层在管理时应特别注意这个问题。

l  “新方法”取代不了过去

有些部门主管在进行管理的过程中，对学习一些新的管理方法和管理形式热情很高，这种学习的热情是完全应该肯定的，特别是在企业完成向市场经济体制的转变过程中，尤其应该学习一些市场经济下运行比较成熟的企业管理经验。但是这种学习一定注意，一是要和自己企业的体制、运作方式相适应，二是必须得到大多数企业员工的认同和共识，离开了这两点往往会使学习偏离了方向。

    1．2部门主管的沟通能力

在部门管理活动中，我们每时每刻都要面对各种各样的问题，而解决这些问题的关键手段之一便是有效的沟通。缺乏沟通，许多事情都会事倍功半，甚至半途而废，无果而终。

    1．2．1沟通的内涵

    沟通的目的是让对方清楚你的思想，取得共识，或找出异同点，或发现问题，解决问题，总体来说，沟通主要包含以下四个方面的内容。

l  你的思想

也就是说，你的意思是什么？你想表达什么？你沟通的内容有哪几项？你说这些话的主要目的是什么？等等。我要清楚自己需要表达的内容。

l  如何传达

    针对要表达的内容，通过什么方式把信息传递给对方？在如何传递信息的问题上，我们可以采用“沙盘演练”的方法，找个虚拟的对象操练一下，体会其中滋味，并加以改善，这会减少不必要的失误。

l  如何接收

    对传递来的信息，通过什么方式去接收。对你传递的信号，是接收还是拒绝？是口头答应，还是暂时未表态？如何对信息进行过滤？

l  结果与影响

    接收方对发送方传达的信息有什么反应、结果、影响？当你批评下属时，他是很情愿地接受你的批评，还是表现出岔岔不平？是敢怒不敢言，还是你说你的，他照做不误？如果下属很愿意接受你的批评，并付诸行动，证明你的行为是有效的，沟通是成功的。否则，这种沟通是无效的，甚至可能导致更加不利于沟通和团队合作的后果。失败的沟通会拉大双方间的距离。使对方内心的门槛会越来越高，防备心理越来越重，进而沟通的难度也就越来越大。

    1．2．2有效的沟通原则

一切有效的沟通都是采用正确方法而进行的沟通。而正确的方法总是运筹于正确的原则之下。

l  了解自己的感受

    沟通以及沟通过程中，要了解你自己的感受。“人贵有自知之明”，要时刻凭自己内在感觉去体会沟通的效果如何。

l  查证他人的感觉

    当你呵护下属时，他的表情如何：愤怒、反抗、委屈、受辱，还是十分惭愧地接受你的批评？这时，要密切注意他人的感受，不断调整自己的沟通方式、内容等，以免沟通僵化，适得其反。

l  不强迫，不放弃

    不强迫进行沟通，也不放弃任何沟通的机会，以达到水到渠成的效果。

l  尽量各抒已见

就是说，对任何事情、任何问题，我们应各抒已见、求同存异。既要民主，又要集中。提倡“百家争鸣、百花齐放”的沟通原则，部门或组织只有积极参与沟通，敢于讲真话，才能找出隐含在事物背后的问题。

l  不要粉饰自己

    在管理过程中，尤其是当部门内出现问题，引起争议时；往往有人将问题向有利于自己的一面去夸大（或缩小），粉饰自己，转移大家的注意力，减轻自己应负的责任。这种方式扭曲了事实真相，使沟通管理堵塞，为未来的沟能留下了隐患。

l  不要争论对错

    在沟通过程中，主要是让双方把自己的思想全部如实地表达出来，这就达到了沟通效果。不要对事物的对错进行争议，这样会使沟通遭遇障碍。

l  认真聆听

尊重他人，不要轻易打断讲演人或诉说人的话，认真聆听，并加以分析，准确把握沟通的有效性。

l  感情与理性并重

    不要因为一时激动，伤了对方的感情。在沟通的过程中，要有强烈的感情，更要有高度的理性。这时，尤其不能使用敌对的态度，包括眼神、肢体。请记住，任何时候理智都是第一位的。

     1．2．3沟通的程序与步骤

    有效的沟通除了要靠信息的正确传递外，还要靠对信息的准确理解，而很多部门主管只注意前者而忽视了后者。所谓的信息沟通只是“传送”问题，即把信息由一个人传递给另一个人而已，并没有考虑到接收信息的人是否理解，是否接受。这样的沟通是很难奏效的。有效的信息沟通包括四个步骤：注意、理解、接受和行动。

l  注意

    是指接收信息的人专心倾听信息。要做到这一点就必须保证接收信息的人在沟通过程中专心致志，而不是三心二意。否则信息沟通就无从谈起。

l  理解

是指接收信息的人能够掌握所收到信息的真正含义。要做到这一点，发出信息时应以对方真正理解为原则，而不是以自己是否发出为标准。

l  接受

是指接收信息的人愿意按信息要求办事。对发出信息的人来说，应想办法排除接收信息的人对信息的不信任感。

l  行动

    是指信息的接收者按接收信息来执行。要做到这一点，部门主管要帮助接收信息的人克服在执行中遇到的各种困难，并给予必要的督促和检查。

    此外还有关于沟通效果的反馈过程。

    1．2．4沟通渠道

    部门主管对信息的传递和接收，一般有正式渠道和非正式渠道两种。

l  正式渠道

就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如组织规定的汇报制度、会议制度，上级的指示按组织系统传达，下级的情况逐级上报等。它包括自上而下的沟通、自下而上的沟通和平行沟通等形式。

     （1）自上而下的沟通

是由管理人员将组织目标、规章制度、工作程序传递给下属人员，沟通方式有：各种会议、报告、通告、公司手册、公司刊物等。这沟通的作用有：为有关工作下指示：为了解工作任务与其他任务的关系，给下属人员提供有关资料，给下属反馈其工作绩效；对员工阐明组织目标，增强其任务感和责任心。此外，这种沟通方式还可以协调组织各层级之间的活动，进而增大各层级之间的联系。这种沟通形式的特点是，易于形成命令支配型的文化氛围，影响士气。这样做对下属人员是一种负担，同时，逐级传递信息有曲解、误解信息，并且随着所涉及的人数的增加而增加的可能。

（2）自下而上的沟通

    是指下级的意见，信息向上级反映。它的信息传递方式包括：建议制度、员工接待制度、职工函件、委员会议等。这种沟通是管理者从下属员工中得到信息的一条重要途径。

    （3）平等沟通与斜向沟通

    平等沟通是指组织结构中同处于一个层级上的个人或群体之间的沟通，比如一个公司经理以下的几个副手之间的沟通就属此例。斜向沟通是非属同一层级上的个体或群体之间的沟通。

l  非正式渠道

    是正式沟通渠道之外进行的信息传递与交流。例如，部门中员工的私下交换意见，议论某人某事等。实际上，在一个组织中非正式的沟通占了很大的比重。非正式渠道传播的信息中虽然有许多不确切的成分，但也不乏有价值的东西，有些甚至比正式渠道传递的信息更真实、更有效。因为它往往靠的是较为直接的渠道，没有经过过滤和曲解，是部门主管了解企情民意的最好渠道。管理者可以把非正式沟通渠道的补充，认真对待，充分利用。

    1．2．5沟通方式

    最常用的有书面沟通、口头沟通和网络沟通。

l  书面沟通

    在书面沟通中较常用的是报告书、墙报、公司手册、内部刊物。这种沟通方式的优点是便于反复阅读、仔细推敲，利于长期保存和查询，并能够保持传递信息的准确性。缺点是需要一定的制作成本，不易随着客观环境的变化而及时修改。文字表达能力较差的信息发布者，可能使接收者难以理解，需要通过口头沟通的渠道中加以补充。

l  口头沟通

就是人与人之间的言谈。它的优点是传递速度快，效率高，效果好。形式有会议讲话、面对面的晤谈、电话洽谈等。其中以面对面的交谈最为有效，沟通双方可以直接向对方传递信息，遇到不同意见可以协商，对一方理解不透之处可以仔细切磋。更为重要的是，可以用调动情感、身体语言来正确传递自己所要传递的信息，同时还可以了解对方的态度和反应。

l  网络沟通

信息技术与电脑网络技术的发展，为组织成员之间的沟通创造了一种崭新的形式。网络沟通的特点就在于超时间性、超地域和沟通双方的互动性。通过互联网，一台电脑可以将任何时间、任何地点需要沟通的双方联系起来，传递信息速度之快、方法之便是以往任何工具不能比拟的。互联网的最拿手之处还在于、无论身在何处，沟通双方可以通过网络进行“面谈式”交流。

    1．2．6沟通技巧

沟通的技巧有很多，这里只介绍几种最常用的技巧。

l  鼓励

    在沟通时，要不断促进对方表达自己的内心意愿。可采用的方法有：放松肢体、情绪等，放松（态度）、注视、身体前倾、点头等。事实上，双方的关注界定了各自的肢体语言。善用肢体语言，引导对方与你说话，这是鼓励对方表达内心思想的倾听技巧。

l  询问

旨在探索，以获得更多信息。可采用开放式问句、封闭式问句、深入主题的方式。如你何时加入公司的？你的质量管理体系何时开始试运行的？你对部门内的质量管理体系统一运作的有效性满意吗？

l  反映

反映有三种方式：反映内容、反映情绪、反映目的。旨在告诉对方我在听、我听懂了。

l  复述

针对谈论的内容进行总结、确认。此时，一定要重复重点，并进行归纳整理。而不是全面复述一遍，这样可能会浪费精力，也可能忽视了关键点。

    以上四种方式的沟通技巧要结合起来灵活运用，并合理使用肢体语言，注重倾听员工、部属意见。

总之，沟通是否有效取决于沟通双方及环境设备，平等、开放的沟通是企业或组织的需要，更是发展的需要。正如美国的管理大师彼得·圣吉博士所言：“既严且慈的良师益友之爱，是一个具有挑战性的‘爱’的观念，必须没有丝毫懈怠地去分享彼此的感受与看法，并且要有开放的心胸去接受看法的改变，这样才能达成”。这正是有效沟通的真谛所在。