基础制度化管理成功工作法-工作(项目)计划与工作（项目）监控

一般企业发展的经历：个人英雄主义式的简单管理---基础制度化管理（工作计划和工作监控）---全面制度化和团队管理---量化（数据化）管理---简单有效的精益管理； 

基础制度化管理的核心工作是：工作计划和工作监控；基本项目管理的核心工作是：项目策划和项目监控，我们为了理解上方便可以将任何一项工作理解为一个项目或一个小项目，虽然项目管理学中对项目定义范围比较小，我们为了理解的上的方便，将一项工作均可以理解成一个项目。

工作(项目)计划

项目计划作为项目管理的重要组成部分，其主要原则是先做概要/初步计划，然后再对要执行的活动时细化，形成详细计划。在企业实际的操作过程中，不可能一次性把项目的估算及详细计划、详细进度安排确定下来。特别是在需求开发还没有完成之前，在对需求还没有明确的情况下，更不可能把解决方案阶段、准备阶段、实施阶段及项目的一些活动计划确定下来。但不能在没有计划或工作安排的情况下进行需求开发的工作（原始需求收集、需求开发、分析和确认等工作），所以，把项目过程中的项目计划分成项目的初步计划及项目的详细计划两部分来执行，以保证其在项目过程中的可用性。

大家都明白这样的一个道理：做事情要有计划，有一个不成熟的计划总比没有计划要好，大型项目和复杂的工作，就更加需要计划。那么应该怎样做好一个计划呢？如果对项目或工作的范围、工作产品和任务的属性（如规模、复杂度等）、工作量、费用等都不了解的情况下，是不可能做出计划的，所以做好计划的第一步就是要把这些东西搞清楚。要将这些搞清楚，项目计划要有依据，项目策划的依据有：项目工作说明（项目任务书、立项报告等）和需求文档（用户需求列表、用户需求说明书）；

建立和维护计划的含义，项目计划工作不是一下就全部完成了，而是会随着项目的进展会进一步完善细化、调整；

项目计划有三大活动：

一、估算：建立和维护项目计划有关的各项参数的估计值； 

二、开发一个项目计划：建立和维护项目计划，并以此作为项目管理的基础；

三、获取对计划的承诺：建立和维护对项目计划的承诺，为了保持有效性，需要得到那些对该计划执行或支持相关人的承诺；

一、估算：建立和维护项目计划有关的各项参数的估计值。 

1.建立项目范围-建立顶层工作分解结构（ＷＢＳ），估计项目范围。

估计项目的范围，如项目的目标、任务、工作产品等。这里通常就是指WBS(top-level work breakdown structure)，我们做计划之前常常要先对任务进行分解；分解原则：纵向分解、横向分解、大小可比、粒度适当（与周监控配合没有问题）；

纵向分解：如，需求开发阶段、解决方案阶段、准备阶段、实施阶段、总结阶段；

横向分解：如，需求开发中某一模块规模和工作量较大，我们将其进一步分解成A子模块开发活动、B子模块开发活动、C子模块开发活动；，

大小可比：任务包的规模和工作量大小基本一致；便于进度监控，例如一周安排10个任务，每一任务包均为1人日工作量，一周结束时间点上完成8个，2个没有完成，周进度相对偏差率20%；

粒度适当：每个任务包的粒度不大于5人日，便于进度监控，一周结束时间点要知道是否完成的情况；

WBS的工作包的分解粒度和大小，取决与控制进度偏差大小和人员对项目的了解及熟练程度；如控制偏差要求越小，对项目越不了解，熟练程度越差，分解粒度要越小，方便控制。粒度越小，如工作包没有完成，对进度影响不大；

过程活动：

基于产品或项目工作结构来开发ＷＢＳ。

以足够小的粒度确定工作包，以便描述项目任务的估计值、职责和进度表。

确定将要从外部获取的工作产品（或者工作产品的组件）。

确定被复用的工作产品或工作。 

输出：任务描述；工作包描述；ＷＢＳ；

2.建立工作产品和任务属性（参数）的估计值:建立和维护工作产品和任务的属性的估计值。估计工作产品及任务的属性。做计划的时，我们会先列出这个项目要产生的工作产品，以及这个项目要完成的任务等，然后我们需要分析这些任务和工作产品的复杂度、规模、需求、风险、工作量、成本等参数；

过程活动：

决定项目的技术解决方案（开发策略和整体框架）

使用合适的估计方法，来决定将被用于估计资源需求的工作产品和任务的属性

估计工作产品和任务的属性

根据需要，估计项目所需要的人力、工作量、设备、材料和方法； 

输出：技术解决方案；任务和工作产品的规模及复杂度描述；项目估计模型（项目估算表）；项目属性估计表； 

3.定义项目生命周期模型和里程碑：以便按阶段分配工作量和安排进度，并在里程碑处，评价计划执行情况，必要时，重新调整工作量和成本分布。会形成项目生命周期阶段划分的文档，作为项目计划的一部分。定义项目生命周期。写计划的其中一个步骤是要考虑用什么生命周期模型，是瀑布型？迭代模型？螺旋？还是别的？选择怎样的模型，企业可以选择常见的生命周期模型，也可以自己定义自己的模型。

过程活动：

1. 选择生命周期模型；

2. 设置里程碑，里程碑通常是指有重要成果产出的时间点；

输出：项目生命周期阶段和里程碑；

4．工作量和成本估计。 

基于采用某种估算原理或方法，估计项目工作产品和任务的工作量和成本。要根据工作产品及任务的属性估算出项目的规模和成本。

过程活动：

1.选择估算模型、收集历史数据，以便将工作产品和任务的属性（规模等）转换成工作量和成本。 

2.估计工作量及成本时，应计入支持基础设施或环境所需的工作量及成本（如关键的资源等）。 

3.使用估算模型和／或历史数据来估计成本和工作量。

输出：估算模型包括原理或方法描述文档；项目工作量估计值；项目成本估计值；

二、开发和编制一个项目计划:建立和维护项目计划，并以此作为项目管理的基础。建立和维护项目计划，这个计划要作为项目管理的基础。那么项目计划要包含什么内容呢？每一活动内容均要描述清楚,如活动主要步骤及要求和方法;衡量标准; 进度要求即开始时间和完成时间;负责部门和负责人; 负责部门和负责人负责的工作（在什么时间参与什么工作）; 配合部门和配合人负责的工作;资源需求和采购计划（人力资源、设备设施、环境等）;风险识别分析和管理计划（风险预防和减缓措施主要有更改过程或活动设计、对设计人员或负责人及参与人员采取措施让其不犯错如培训、事件的周期变长、加强监控）; 知识和技能及培训计划;监控人; 过程和结果监控要求(检查频次、方法、检查内容等)；度量和分析计划（监视和测量、与目标结果和过程有关的数据收集、统计分析、汇报等活动）; 数据管理计划（各项活动用到的资料和产出的资料如何管理：收集、存储、安全保密等）;

1.建立和维护预算及进度表:建立和维护项目的预算和进度计划。

过程活动：

确定主要里程碑；

确定进度假设和识别约束条件；

识别任务依赖关系；

定义预算和进度；

建立应采取纠正性措施的判别标准。 

输出：项目进度；项目进度依赖关系文档；项目预算表。 

2.确定项目风险－确定、分析项目风险和风险管理计划。

过程活动：

确定风险；

文档化识别出的风险；

评审风险文档的完善性和正确性，与相关各方达成一致意见；

风险排序与缓解措施；

跟踪风险和缓解措施，根据需要修订风险。

输出：

已识别的风险列表；风险影响和发生概率；风险严重性排序和缓解措施；

3.数据管理的计划：计划如何管理项目数据。

什么是“项目数据”呢？在项目开发过程中，会产生各类文档（如报告、手册、记录、图表、绘图、规格说明、文件等）等，也有可能以多种方式存在，如打印的文档、图片、电子格式、多媒体等。数据有可能会被发布，或分发给用户及其他组，也可能不需要分发。我们再写项目计划的时候，要考虑好如何管理开发过程中产生的工作产品、数据等，例如存放的位置、访问权限控制。通常我们需要文档分类存放，设定一些个人工作区、项目组共享区等，计划好这些资料的管理，目的就是为了让工作更加有条理。

过程活动：

建立需求和规程，以确保数据的保密性和安全性。

建立存储数据和访问被存储数据的机制。

确定要识别、收集和分发的项目数据。 

输出：数据管理计划；被管理主要数据的主要列表；数据内容和格式描述；需求方和供应方的数据需求列表；保密程序需求；安全性要求；安全控制规程；数据检索、访问和发布机制；项目数据的收集进度；要被收集的项目数据的列表。

4.项目资源的计划：计划执行项目所需要的资源。资源包括：人、计算机、设备、工具、办公室等

过程活动：

确定开发过程中的需求；

确定人员配备需求；

确定设备、工具和组件需求； 

输出：ＷＢＳ工作包；ＷＢＳ任务字典；基于项目规模和范围的人员需求；关键设备／工具列表；过程/工作流程定义和框图 ；事务性管理需求清单等 ；

5.必需知识和技能的计划：计划执行项目所需要的知识和技能。计划需要的知识和技能来执行计划。这点经常是做计划的时候被遗忘的，应该根据项目组成员情况和项目的特点，找出项目组还没有掌握的知识和技能，安排需要的培训，让项目组成员掌握相应知识和技能。项目用什么的新技术和新的应用领域，要重点考虑知识和技能计划；

过程活动： 

确定执行项目所需要的知识技能。

评估现有并可用的知识和技能。

选择提供所需知识和技能的机制（手段或方法如内部培训、外部培训、外招新员工等）。 

在项目计划中集成所选机制（手段或方法等）。 

输出： 技能需求清单；人员聘用计划 ；技能和培训数据库等。

6.计划干系人的参与： 

计划已确定的项目干系人应介入的活动。计划要考虑客户、高层领导、与本项目相关的第三方等相关人员可能的参与，规划他们参与的时间点，参与的工作产品等。例如：要计划客户什么时候参与需求调研，计划客户什么时候需要验收等。为什么要获得对计划的承诺：一个人在多个项目或多项工作中承担多项工作任务，如何保证每项工作都能如期完成；干系人参与计划；要有具体的人名才能承诺；没有人名，不能承诺；

输出：项目干系人参与计划 

7.建立项目计划：建立和维护整体项目计划内容，形成总体项目计划文档。就是要把上面提到的内容全部要写下来，要文档化。

输出：整体项目计划。 

三、获取对计划的承诺：建立和维护对项目计划的承诺，为了保持有效性，需要得到那些对该计划执行或支持相关人的承诺。计划的评审和承诺：评审计划，不单是项目组资源，跟中高层及客户更有很大关系；中高层经理：要有人力资源的安排表来保证项目的人力资源；

1.评审影响项目的计划：评审影响项目的所有计划，以理解项目承诺，形成项目计划的评审记录。项目计划可能会有好多个子计划，如开发计划、实施计划、培训计划等，这些计划都应该被相关人员评审，保证大家理解一致。

输出：影响项目的计划评审记录。 

2.根据可用资源调整工作计划：调整项目计划，反映估计的资源和可用资源的实际情况；调整计划，使计划在有限的资源内是可行的。计划要受到资源的限制，通过评审要发现不协调的地方，适当调整计划，保证计划可行。

输出：被修订的方法和对应的估计参数；重新调整的预算；已修订的进度；已修订的需求；重新协调的项目承担人和各相关方的约定。 

3.获取计划承诺：从负责和支持计划执行的相关人员处获得承诺。得到相关人员的承诺，保证执行和支持计划

过程活动：

识别所需的支持，与项目干系人协商约定。

记录组织一级所有的承诺，包括临时的和完整的承诺，确保获得相应的签字。

需要时，与高级管理部门评审内部承诺。

必要时，与高级管理部门评审外部承诺。 

识别项目组内各个部分之间、项目间及组织其他项目之间、项目组与组织内部相关部门之间对接口的承诺，以利于监督。定义良好的接口规格是承诺的基础。

输出：承诺请求记录文档；承诺记录文档。 

工作（项目）监控

项目监督和控制的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与计划出现严重偏差时可以采取合适的纠正性措施。 

计划不是用来看的，是用来执行的。PP讲述了如何做计划，项目监督和控制讲述的就是如何跟踪计划的执行并在实际情况偏离计划时采取纠正措施。受控的书面化项目计划是监督活动、沟通状态和采取纠正性措施的基础。通过定期（周会、月会、季度会、年度会）评审和里程碑评审两种方式，把计划与实际工作产品和任务属性、工作量、成果、成本、进度、缺陷、承诺及风险等进行比较，监督项目实际的绩效表现，管理纠正措施。 

项目监督和控制的重点提示：

1.指定责任人检查和监控的计划活动是否实施落实：项目预算和进度计划活动监控；风险管理计划监控 ；数据管理计划监控；项目资源计划监控；项目必需知识和技能的计划监控；项目干系人参与计划和人员承诺监控； 

2.指定责任人收集度量数据，监控计划活动实施的结果和绩效表现，如进度、质量、规模、工作量、成本偏差等数据；

3.定期评审（周会、月总结会、季度/半年度会议、年度会议评审等）和里程碑评审：以上评审会议一般要有会议规程、评审检查表；周和里程碑评审，对照度量数据，对照里程碑的完成准则（质量、进度、工作量等）评审该完成工作产品和工作任务是否完成和活动实施的结果、绩效表现。评审一定要有评审结论和后续纠正措施行动计划；

项目监控和控制的两大活动：

1. 根据计划监控项目；

2. 管理纠正性措施直至关闭；

一、根据计划监控项目——根据项目计划来监控项目的实际性能和进度。 通常是通过对个人周报、项目周报、里程碑报告/阶段进度报告等的评审或数据收集分析来执行。 

那么我们要跟踪计划什么内容呢？简单的说，计划里面写了什么东西，就要跟踪什么东西。计划内容内要有估算、进度、数据包的管理、技能准备、干系人的参与等内容，所以项目跟踪也需跟踪以上内容。

1.监控项目计划的要素（参数）——根据项目计划来监控项目计划要素（参数）的实际值。项目计划的参数就是指项目的范围、规模、性质、任务、工作量、费用等，每个企业都可以根据实际需要确定这些参数。在项目进行过程中，要密切关注这些参数的实际情况与计划估计的情况是否一致。

过程活动：

根据进度表来监控项目进度。

监控项目的成本和期望的工作量。

监控工作产品和任务的属性。

监控所提供和使用的资源。

监控项目成员的知识和技能。

输出：项目绩效表现的记录；项目重大偏差的记录。

2.监控承诺——基于项目计划来监控承诺。 

对于尚未满足的承诺，特别是不满足就会造成严重风险的承诺必须进行重点监控。 简单地说就是要跟踪项目成员承诺的任务是否按时间按要求完成，跟踪其他干系人是否能完成承诺的事情，如：第三方是否能如期交付软件、硬件、资源等。

过程活动：

正规评审承诺（包括内部承诺和外部承诺）。

确定尚未满足、或者具有严重风险的承诺。

记录承诺评审的结果。 

输出：承诺评审记录。

3. 监控项目风险——基于项目计划来监控风险。

跟踪项目计划中已经识别出来的风险，要考虑风险是否发生了变化，同时也要考虑有没有新的风险产生。

过程活动：

针对项目当前状态和发生的事件，定期地评审风险管理计划。 

当出现新情况是，评审并修订风险管理计划及其他文档。 

向项目相关各方通报风险状态。 

输出：项目风险监控记录。

4.监控数据管理——基于项目计划以便监控项目数据的管理。

过程活动：

基于项目计划，定期评审数据管理活动。

确定和记录重要问题及其影响。

记录数据管理活动评审的结果。

输出：数据管理的记录。

4. 监控干系人参与——基于项目计划来监控项目各方的参与活动情况。 

跟踪项目干系人的参与。如计划了什么时候要开始什么任务，什么时候客户要开始准备系统环境等，需要依据计划去跟踪。

过程活动：

定期地评审干系人参与的状态。

确定和记录重大问题及其影响。

记录干系人参与状态的结果。

输出：干系人参与的记录。

6.执行进度评审——定期评审项目进度、性能和遇到的问题。

定期检查项目的进度、性能和问题。定期并不是指按照一定周期，只有有计划去检查，在某些时间点去做检查，就叫定期。另外什么是项目性能？简单的说就是项目按计划执行的实际能力，如任务完成能力、项目组成员的实际水平、工作质量等。那什么是“issues(问题)”呢？凡是影响项目不能按计划进行的情况，都是问题。

过程活动：

定期向项目相关各方沟通或通报所分配活动和工作产品的状态。

对控制项目而收集和分析度量数据进行评审。 

确定和记录重大问题和与计划的偏差。

记录变更请求以及在任何工作产品和过程中发现的问题。

记录评审的结果。

跟踪变更请求和问题处理报告直至关闭。 

输出：已记录的项目评审结果。

7.执行里程碑评审——在项目里程碑处评审项目的成果及其完成量，通常为正式评审。在项目选定的里程碑检查项目情况。项目里程碑一般会是：需求确定、方案确定等关键路径上的关键节点。6强调的是定期去检查项目状况， 7强调的是要在关键节点评审项目状况。

过程活动：

与项目各方一起，执行里程碑评审。

评审项目的承诺、计划、状态和风险。

确定和记录重大问题及其影响。

跟踪采取的纠正措施直至关闭。 

输出： 己归档的里程碑评审结果。

二、管理纠正性措施直至关闭——当项目进度及绩效表现或者结果与计划有严重偏差时，采取的纠正性措施，并对这些纠正措施进行管理直至关闭；实际情况与计划情况有偏差是正常的，原因可能是计划本身做得不太好，也可能是实际工作没有到位。强调的是要分析原因，找出问题根源，采取适当的行动，解决问题，使项目按照计划进行。

通常情况下，偏离计划的情况大多数是进度推迟、预算变大等超出计划估计的情况，作为项目管理者不应该轻易改变计划，而使计划与实际一致，而是应该努力改善实际情况，否则计划的意义就丧失了。但凡事也有例外，确实有可能做计划的时候定了一个“不可能完成”的计划，这是确实需要变更计划的情况。但凡是涉及到预算变更、关键节点推迟等关键变化，公司应该制定严格的变更控制制度，公司高层应该参与这些关键变更的评审，以保证计划的严肃性。

1.分析问题——收集和分析问题，并决定解决问题的纠正性措施，形成需要纠正的问题清单，并附上纠正措施。 

过程活动：

收集要分析的问题。

分析问题以决定采取纠正性措施的必要性。

输出：需要纠正性措施的问题列表。

2.采取纠正性措施——对己确定问题采取纠正性措施。

过程活动：

决定和记录用来解决已经确定问题所需的措施。

就采取的纠正措施，与项目相关各方进行沟通评审和达成协议。

协调内部和外部承诺的变更。 

输出：纠正性措施计划。

3.管理纠正性措施——管理要实施的纠正性措施，跟踪直至关闭，并且把结果形成记录。 

过程活动：

监控要实施的纠正性措施。

分析纠正性措施的结果，以确定纠正性措施的有效性。 

确定并记录适当行动，以修正纠正措施与策划结果的偏离。采取纠正措施的经验教训，可以作为策划与风险管理过程的输入。

输出：纠正性措施结果。