江苏人刘强东的祖上是宿迁跑船的生意人，他父母在1980年前后扔掉工人的铁饭碗，买了艘小船做生意。耳濡目染的刘强东很早就对商业产生了兴趣。虽然在人民大学学社会学，但“不务正业”的刘强东把大部分精力都用在了“挣钱”上。据说他卖过书，接过不少开发软件的“私活”，挣了几十万。后来，他拿这些钱盘下学校附近的一家小餐馆，先给店里的员工加薪，然后把买菜收钱的活儿全权交给员工负责。他原以为，自己对员工这么好，大家自然会好好干。然而后来饭店倒闭，刘强东学到了一个教训——对员工的信任，一定要建立在完善的制度之上。

1998年，24岁的刘强东一头扎进了中关村，从此一发不可收拾。他在一栋二层小楼里租下一个小柜台，租金包税一个月2000多元。他买了一台电脑，开始卖刻录机和光盘。刘强东不敢告诉父母，“不是我自己觉得丢人，是担心他们不理解。”不过，当时他那个女朋友的父母却知道了，还逼着女孩跟他分手，他们觉得，刘放弃了好好的外企工作跑去中关村开柜台，“丢人”。

2001年，刘强东的零售店“京东多媒体”在中关村苏州街的银丰大厦开张，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。当年，京东多媒体的营业额就达到了6000万，之后他又陆续在北京、沈阳、深圳等地开了12家连锁店。

如果不是2003年的“非典”让京东多媒体的库存严重积压，并逼着刘强东转向了电子商务，京东发展至今，与那些行将就木的IT卖场也许不会有什么分别。

这一年，英文教师马云创办了淘宝网;而中关村商贩刘强东则开始依靠“低价正品”和“专业服务”的优势，在年底将“京东多媒体网”(2007年更名为京东商城并启用新域名)正式上线。站在中关村马路边发广告单的生涯，让刘强东对电子零售行业的利润了如指掌，这也培养了他对于成本和效率的极度敏感。

早期开连锁店时，刘强东就规定：店面在什么时段可以开灯、装货纸箱要定期拿去卖掉等等。现在京东每天的例行早会，几乎都要讨论信息系统的改进和升级，京东某高管说，“这对我们节省成本非常重要。”

“永远坚持低价”并且不惜为此放弃业内最看重的毛利润，这样的京东无论对厂商、代理商还是同行来说，都是致命的冲击。

刘强东说，以前在参加某品牌厂商的渠道大会时，曾经有上百名渠道商打着横幅，要求把某代理商踢出去——这个代理商就是京东。但他相信：只要用户多、销量大、信誉好，供货问题和同行竞争都是浮云。现在，“他们要打着横幅欢迎我们”。

2010年，京东在网络购物的市场份额达到32.5%;这一年的12月23日，京东在采购会上签下超过200亿元的采购协议，并宣布所有3C产品实现厂家直供。

2011年5月24日，刘强东在微博上放出狠话：“遇到十倍于自己的对手就缴枪绝非创业者该有的精神!用3000万干掉3个亿的企业才是创业者该有的追求和气质!”他说，商场上竞争无处不在，“而京东一定会成为‘领头狼’”。

中关村气质

有人说，京东商城的电脑配机界面，像极了海龙大厦里的装机单，一看就是中关村的人设计出来的。很多年后，坐在宽敞办公室里的刘强东，依然对那个充满理想气息的中关村怀念不已：“虽然每个人的公司都很小，但是每个人都在很努力地干活，很努力地追求自己的梦想。”

“中关村气质”仍深深根植于这家公司的DNA中：每天例行的早会上提出的问题，当天就要求提出解决办法甚至有结果，早会后一个小时，所有决策已下达完毕，开始执行。

刘强东本人则喜欢用数字说话，无论是库存、销量、成本、客户满意度、毛利率，他都能迅速地精确作答;他讨厌迟到，开会也很少超过20分钟。

然而从表面上看，京东正在逐渐褪去它的草莽之气：以前办公室里写着硕大的“战斗”，现在换成了“静思勤忍”的书法;京东的员工告别了中关村那些逼仄的“鸟笼”，现在他们甚至拥有宽敞的茶水间和五彩斑斓的儿童房。2010年8月，京东租下鸟巢北边北辰世纪中心的第10层。4个月后，它不得不又租下第6层。2011年5月18日，京东的在职员工数达到1万人。刘强东在微博上感慨，7年前的今天，京东做电商业务的员工不过36人。

从2010年起，刘强东不再过问公司经营的细节，而是更多地开始考虑公司战略、企业价值观等“大的”问题。他真正亲自参与的具体工作，几乎只剩下每天花一定的时间看网上的用户评论。在开始的六七年里，刘强东平均每天要浏览2000多条用户评论。现在，他尽量控制自己不去直接回复用户提出的问题，“能改进的地方就交给负责人去改进。”2010年1月，京东成立了一个协调运营和客户服务等部门的机构，刘强东自任“首席服务官”。

京东的副总裁也从2007年的3人增加至14人，他们分别负责仓储、客服、配送、财务、营销、行政、技术等部门。新设置的一名质控副总裁，专门针对那些支出较多、权力较大的部门进行风险控制。

不断注入的新鲜血液，不一定完全适合京东的血型。刘强东说，京东只能按照“价值观第一，能力第二”进行选择，这个价值观被他概括为：客户为先、激情、学习、诚信、团队精神、追求超越。“价值观重合，能力达不到也没关系，公司至少给你进行2次培训和3次转岗的机会。”而一旦触碰到“价值观”，“见一个开除一个，不管你能力多强、职位多高”。

超越沃尔玛

京东的一间大会议室内有一整面的屏幕墙，上面实时显示着每一笔刚下的订单，每一个刚注册的新用户，每一笔订单的处理情况。刘强东说，“很多人以为做电子商务就是整几台电脑，拍点照片，写一下说明，定个价钱。其实在背后，要有一个非常复杂的系统在控制着每一个环节、每一个员工。”

这个系统，是刘强东在1998年创业时自己开发的ERP后台系统。经过不断地升级，现在这个系统将订单、客服、行政、财务、采销、员工信息等全部囊括其中，“从某种意义上说，现在不是系统为人工作，而是人为系统工作。”京东的员工说。这听起来很像是电影《机械公敌》里的那台超级电脑。

刘强东始终认为，坚持低价的京东要想获得利润，就只有在自己的后台下足工夫。只要后台成本占销售额的比例下降2%，京东的利润就将获得超过100%的增长。为此，京东招募了1500名研发人员，这一人数足以组建一家中型软件公司。

在某种程度上可以说，对技术的持续投入，是创建于1962年的沃尔玛最终成就其零售巨头地位的主要原因。而刘强东心中的目标就是超越沃尔玛。

早在1960年代，沃尔玛就已经开始使用计算机管理库存。1987年，沃尔玛甚至不惜花费数亿美元发射了属于自己的卫星，此后沃尔玛总部与所有的连锁店之间都实现了实时双向的语音和数据传输。新世纪之初，美国五角大楼还借鉴了沃尔玛的物流管理系统，来提高自己的效率。与沃尔玛相比，京东现有的ERP系统还无法实现不同库房之间的产品调配，如果北京仓库断货，北京地区的用户就无法从南京跨区购买商品。从2009年下半年开始，京东之前融资的绝大部分被用于成立控股物流子公司、购买新的仓储设备、配备手持RF扫描器、建设自有的配送队伍;其余资金主要被投入到后台的研发。

然而2010年年底，刘强东被迫宣布“2011年要踩刹车”，迫使他出此无奈之举的，就是物流这道“坎儿”。

钱、钱、钱，这是最关键的问题。2011年京东物流所能支撑的极限是260亿元的销售额，“否则我们完全可以做到350亿”。

2011年元旦后不久，俄罗斯人尤里·米尔纳悄悄飞到北京，与刘强东共进了一顿晚餐。4个月后，由DST领投的15亿美元落入京东的口袋。米尔纳是俄罗斯投资公司DST的CEO，此前，DST因大笔投资了Facebook、Groupon和Zynga等互联网明星公司而声名远扬。至此，外界一直担心的京东资金链断裂风险，可以告一段落了。刘强东不止一次地对外提起，京东在上海购买了198亩工业用地用于建立“亚洲一号”。这个仓库据称“有8个鸟巢那么大”，将使用“最为先进”的仓储管理系统及物联网技术，甚至可以与亚马逊的仓库相媲美。

亚马逊自1994年创立以来，先后在仓储、物流、技术和供应链的整合上持续投入达10年之久，总投资数十亿美元之巨，这令亚马逊长期处于亏损，创始人杰夫·贝索斯因此成为华尔街最不受欢迎的人。

然而，等到基础架构搭建完毕，亚马逊迅速进入了爆发式增长阶段。超级强大的物流能力和运算能力，如今甚至发展出亚马逊极具潜力的一项新业务。自然，贝索斯也成为了电子商务领域“最具战略远见”的人。

一切的一切，与今天的京东何其相似。

但是，明天的京东能否成为今天的亚马逊，恐怕仍是未知数。