盛斌子家居建材经销商培训：全网营销商业模式

作者：盛斌子老师建材家居培训师、咨询顾问、商业合伙人

下文是家居建材家电行业经销商与企业经理人的最新微课堂的培训录音，稍作整理，以飨读者诸君：

大家好！我是今晚专题讲座的盛斌子老师，我跟大家分享的课题是全网营销商业模式顶层设计。

由于时间的关系，我们不讲整个体系，只讲几个顶层设计的模式及案例。然后大家有什么问题和建议，我们保持随时沟通。

为什么这个时代要做营销模式的创新设计呢，主要的问题是：对于企业的中高层而言、对于创新型的企业而言，高层员工单纯的以雇佣方式来进行合作，已经不完全适应时代的发展需求。

　　所以企业与高管之间、企业与经销商之间、经销商和经销商之间、创业伙伴与创业伙伴之间的合作方式，都适应时代发生了根本性的变革。

一、营销模式创新——众筹模式

　　我们先说说众筹模式：这个是整个移动互联时代比较热门的关键词。举个例子，若干个厂家以众筹的方式共同打造一个平台。若干个经销商，也是以众筹的方式共享这个平台。而对于省级物流中心而言，也可以有多个经销商共同打造这个平台。

那么，对于总部这个平台而言，因为厂家的存在，所以产品有了，资本有了，渠道也有了。因此，销售也有了，因此流量也就有保障了。

通过渠道销量和流量，在资本市场上进行二次估值，把这个平台做大做强。这是典型的众筹模式的生存发展路线图。

　　我们建材家居行业这样的案例还是蛮多的，比如老丁（丁必伟）搞的光语空间；比如老赵（赵爱国）搞的“合享成”。至于照明行业的其他平台，大家都知道，我这里就我不帮你家做广告了。

　　众筹应该是一个舶来品，其实在中国做的最好的是咖啡馆、酒吧等地方。

二、营销模式创新——联盟模式

　　我们继续讲营销模式创新的第二种模式：联盟模式。

　　联盟模式在整个家居建材行业里面，相对于它的结构形式会比较简单。

　　它是基于地理相近、志趣相投、能力互补、资源共享的一类厂家或者商家，整合成的一个群体。把推广资源共享、渠道资源共享、广告资源共享。

　　建材行业厂家最有名的联盟应该是冠军联盟了。欧派、慕斯、雷士照明、大自然地板等强势厂家，共同整合资源，一起来做市场推广和联盟爆破活动，取得了很好的成果。

　　当然厂家之间的联盟活动，相对而言整合难度会比较大，目前在整个建材家居的市场，经销商的联盟就相当普遍了。

最经典的是XX区域欧派的案例。他们整合了一批（大概十五个到二十个）强势品牌的经销商，共同打造一个家居一体化体验馆。跨品类风格体验式展示，而不是某个品类单独展示。以情景展示的方式把最终的解决方案呈现给消费者。比如新古典的样板间，后现代的样板间，巴洛克样板间，洛可可样板间，新中式样板间，美式田园样板间，韩风样板间等等等等。对于展示不完的解决方案，在二楼有几千，甚至上万种素材库。消费者戴上3D眼镜，可以在虚拟的空间里面自由的穿插行走，自主地DIY创意设计，最终将自己喜欢的产品和风格，通过自己的创意设计，呈现出来，交给设计师。

　　这是建材家居行业，无论是照明灯饰，还是门窗，还是地板，还是陶瓷卫浴还是电工电料，还是其他的品类，进行经销商联盟的一种典型方式。而经销商的这种联盟，甚至不需要在专业市场里面，甚至是是去专业市场化。这些经销商的联盟不仅打造线下的情景展示平台，设有先进的3D技术，演绎虚拟的场景。还打造线上商城，进行品牌和产品推广。在此基础上，针对不同的圈子设定不同的话题，进行不同的活动，然后进行促销活动设计，和进行二次转发。

　　当然联盟活动的本质，还只是联盟。他的转型方向，还必须要有独立的队伍，独立的公司，这样才能领导比较强势的经销商联合体。

　　三、营销模式创新——事业部模式

　　接下来我们分享一下，营销模式创新之事业部模式。事业部模式并没有太多的新意，他是在家电行业最早运用，而且效果显著的一种模式。

　　在我们建材家居行业，因为品类比较多，尤其是大的企业更是如此。而每个品类都有适合自身的流通渠道及属性。因此，为了发挥每个品类的最大化流通，比如照明行业，光源、商照、吸顶灯、户外灯等各品类为单元，组建事业部或者虚拟的事业部，让事业部成为独立的利润中心，设定关键指标进行考核。比如，销售额、费用、毛利率、净利率……

　　照明行业方面，我曾经在2008年底，在欧普提出来过。虽然当时还没有完全成熟，但已经是虚拟的世界。现在欧普完全践行了事业部模式。

　　家电行业，最成功的事业部模式当然首推美的。可以说美的的成功，事业部模式立下了汗马功劳。

四、营销模式创新——股份公司模式

　　上面分享了事业部模式，下面跟大家分享一下，营销模式创新设计之股份公司模式。

　　股份公司模式，我曾经在某公司主导过。这是一个家居照明大品牌，但在客厅、卧室灯方面，一直没有占有主流市场。客厅装饰灯是他的弱项。于是，我在公司的会议上提出了产品线延伸花灯的构想。

　　具体的操作办法是：让专业的经销商来OEM或者采购花灯，做产品研发，并成立花灯事业部。花灯事业部有上家，以品牌和渠道来控股，经销商参股，职业经理人持股。三方共同打造成立某品牌的花灯事业部。这种股份公司的模式，后期运营还是比较成功的。

　　股份公司最成功的当属家电行业的格力电器，他也是分公司层面股份公司模式发源地。格力电器利用品牌和产品控股，一个或者多个经销商，共同参股。双方共同构建分公司品牌的联营公司模式。可以说格力的成功在某种程度上就是分公司层面的联营公司模式的成功。

五、营销模式创新——四专代理模式

　　下面我给大家分享一下我自己原创的一种新的渠道模式，叫四专代理模式。我在这里稍微多花点时间把四专代理模式跟大家分享一下。

曾几何时，在建材行业，比如陶瓷行业的惠达陶瓷卫浴，在全国构建了很多运营中心；比如照明行业，雷士在渠道上进行了大胆的创新，其中之一就是在业界广为称道的运营中心模式。于是，一时间仿照雷士照明设立“运营中心”成了一种时尚。

一大批二三线的照明企业，在区域市场设定个代理，均冠之以“运营中心”或“物流中心之名”。抚今追昔，我们发现，这些仿雷士设立运营（物流）中心的二三线照明企业，除OKES照明相对较为成功之外，其他的二三级照明品牌，很多都惨淡经营。这些区域市场的运营中心，其营销能力与市场业绩，与企业的初衷均有较大的差距。用举步维艰或半死不活来形容亦不为过。

　　那么，什么是“四专型”代理商呢？“四专”主要是指“专人、专业、专心、专有资金”。

　　专人：运营（或物流）中心内部的职业经理人只能专一做其代理的品牌，其精力不能涉足代理商代理的其他品牌；

　　专业：代理商的操盘手或者代理商本人必须是在该行业沉淀多年，并经过企业考察与论证，完全能满足专业化程度的要求；

　　专心：以上两点花点心思考察，大多不难理解，也比较容易执行。但专心与否，全在于内心，如何评估呢？笔者也曾经为此大费踌躇。后来的大彻大悟，源于自己的一次真实经历。这个经历告诉我，“人为财死”，只有“挣钱”才能专心。否则，全是空话。那么，什么是“挣钱”呢？因为每个人对“挣钱”的具体目标不一样。这里，笔者引入“驱动指数”概念。所谓“驱动指数”是指每个人做某件事情心中的预期收入与实际收入之间的比较值。人与人之间 “驱动指数”的差别是十分巨大的。有人千万收入嫌少，有人十万收入嫌多。当实际收入大于或等于预期收入时，驱动指数是正向的，我们可称为有效驱动力。正数越大，说明驱动力越强，做某事越“专心”。反之，如果是负数，则说明驱动力不足，负数越大，说明驱动对象越消极，驱动效果越差，越“不专心”。用驱动指数来解释行业运营中心失败的根源，则简单明了。以照明行业为例，学雷士的二三线品牌的物流商之所以多以失败告终，有相当一部分原因是驱动力不足，驱动指数为负数。“食之无味，弃之可惜”是他们经营某品牌的普遍心态。为什么会驱动力不足呢？笔者为此做过一个个案统计。发现这些所谓的运营中心普遍年净利润均在20-50万之间 ，以职业经理人的眼光来看，并不算太少。但问题就在这里，这些所谓的运营中心（或物流）均是在行业沉淀多年的老鸟，大多都经历过“轻松挣钱，简单做事”的行业成长高峰期。因此，近几年，投入大量的人力物力财力去挣个20-50万，对他们而言，驱动力严重不足。因此，对代理的品牌不冷不热得过且过成为他们的普遍心态。

　　专资：运营中心代理的品牌营运收入，不能与其他品牌相互挪用，保障代理品牌资金的有效运转。

　　四专型代理商的内容比较多，写起来也比较罗嗦，大家如果觉得有必要，可以耐心看一看。“四专型”代理商的要求，在建材行业具有普遍的适用性，这里为大家分析一下：

　　专人，是为了保障代理商能够集中人力专于代理的品牌，这样短期内可以把代理的品牌操作成功。说白了，在队伍的构建上，代理商实行事业部制，不同的队伍，操作不同的品牌；不同的品牌，作为一个单独的利润中心。而经销商一个队伍操作多个品牌的话，容易顾此失彼，往往被利益驱动，专注于短期内有钱挣，市场推广阻力小的品牌。

　　专业，是为了保障经销商的操盘手（或其本人）与队伍能够胜任岗位的要求。对于经销商的操盘手或本人而言，一般都是行业内有多年的从业经验的。

　　专心，是为了保障经销商全力以赴的做事。是四专型要求中最关键最不可或缺的要素。笔者之所以力荐（或认可）由企业的资深经理人去做物流商，很大程度上是因为他们较专心。而专心，才能全力以赴的做事。

　　专资，则比较简单，是为了保障独立的事业部（哪怕是虚拟的）专款专用。　　

　　建材（照明）行业的二三线品牌，以笔者苛刻的眼光来看，半数以上的不合格。他们学雷士，只学其皮毛，而真正的精髓，并没有学到。雷士的物流商，完全能满足笔者所定义的“四专型”代理商的要求。那么，当前的照明行业，如何寻找到理想中的“四专型代理商”呢？

　　笔者给出的答案之一是吸引专业能力较强的行业职业经理人进行合作。说白了，就是与企业自己培养的资深职业经理人进行合股，设立股份公司。企业可以以货入股，职业经理人负责仓库及人员招聘，占小股份。双方风险共担利益共享。当然企业在运营的初期，为了规避风险，可以有一些控制措施。比如，企业可以承诺在3-4年内完全退股，让职业经理人全资占股。在企业成长起来的经理人，对企业比较了解，双方在道德上有信任的基础，能力也经过企业考察。最关键的是，职业经理人毕竟是打工者，驱动指数比较低，在企业里混，一年十几万，如果操作运营中心，一年能挣个30-50万，必然会全力以赴。加上自己企业初期的小额投入。因此，“专心”上，大可不用怀疑。

　　四专型代理，符合现在市场的发展需求，所以我在这里发了很多文字和时间来解释。大家可以咀嚼一下。

六、营销模式创新——合伙人模式

　　下面我跟大家分享一下，家居建材行业的合伙人模式。

　　还是通过案例分析：内蒙古某经销商，在赤峰地区销售金额可以达到两个多亿。这个经销商叫孙老板。他的业务模式，主要靠工程和零售两个领域。孙老板的模式是典型的合伙人模式。他有七大常委，分别是政府里面有背景的人士。这些人或者退休；或者还在政府里面。每一个所谓的常委有很强的政府工程方面的关系。

　　合伙人模式的细节比较多，我说其中的一块吧。孙总和各常委之间的利益分配模式，主要有三种情况：

　　第一种情况，合伙人的工作关系。孙总来垫资，项目搞定之后，双方五五开。

　　第二种情况，合伙人的关系。由合伙人自己来垫资，项目搞定之后，所有利润均归合伙人，也就是他的常委。

　　第三种情况，孙总自己有关系。让他的合伙人，也就是常委来垫资。项目搞定之后，孙总和他的合伙人三七开。

　　这方面能说的细节很多，这里就不展开讲了，接下来我们介绍下一个模式。

七、营销模式创新——连锁加盟模式

　　最后我们再花一点时间讲一讲，家居建材、家电乃至耐用消费品行业的连锁加盟模式。

　　我们还是通过一个案例来说明吧。广东省某地级市，有一个做某三线建材家居品牌的何姐。她不到三年的时间开了将近六家店，把一个三线品牌做到和某一线品牌并驾齐驱。

　　她是怎么做到的呢？

　　首先她利用自己的背景，她原来是做美容连锁行业的。将美容连锁的行业模式和管理招数，运用到建材品牌的经营和管理，打造了第一个自己的形象店。

第二步，她要做的是把形象店的所有标准化的东西进行快速的复制和升级。于是，她在复制店面的时候，只对外招聘老板，而不是员工。她要求新进的员工，必须在半年至两年的时间内要出去自主创业。

　　至于新开的店面股权结构，那好说。店员在她公司学习产品知识、导购知识、销售支持、标准话术、促销、市场推广、产品陈列等等等等。店员出去新开的店面必须统一话术、统一陈列、统一产品进货渠道、统一市场推广、统一VI形象。在开店以前，何姐会安排三个人全程协助店员创办新店。三十天，三件事情，不少于三十单，收30万的现款。

　　最难能可贵的是，现在某市有六家何姐统一VI的品牌形象店。何姐还构建了一个O2O商城，帮助每个店面进行线上线下的引流。

　　通过这个案例，希望能给各位带来启发。

八、结语

　　尊敬的各位同仁、各位老板，我今天分享的对商业模式主要是营销模式的介绍就到此结束了，各位老板、各位同仁有何意见或者建议，欢迎随时沟通和互动。

　　今天的分享就到此结束，谢谢各位捧场。

盛斌子老师，营销培训师、咨询顾问、商业合伙人。专注家电、建材、耐用消费品

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