课时安排：共12小时，每一章各2小时。 培训方式：专题、案例 考核方式：心得报告、理论考核 设备设施：电脑、音响、白板、投影仪等 受训对象：人事行政、人力资源部门人员或部门主管级人员 第一章 人力资源管理概述 第一节 人力资源概述 一、 人力资源概念 二、人力资源特点 1、生物性——必须具有生命特征； 2、能动性——能够有目的改造世界； 3、动态性——随着生命周期的变化而变化； 4、高增殖性——可以开发智力，使自身能力增强； 5、再生性——可以代际之间继承；可以在个体不断更替； 6、社会性——形成、配置、开发和使用都是一种社会活动； 7、依附性——必须依附于人体之上； 8、时代性——受制于特定的时代环境。 第二节 人力资源管理概述 一、概念 二、原理 1、以开发为先导； 2、系统原理； 3、以人为本原理——如何以人为本——尊重人性、尊重需求。 三、人事管理与人力资源管理的区别： 内容 人事管理 人力资源管理 管理理念 工具；成本 目的；资本 管理重心 以事为中心 以人为本 管理地位 执行性；辅助性 决策性；战略性 管理内容 单一的选人、用人、留人 丰富化、扩大化 管理模式 事务型；被动式、无参与 战略型；主动式、参与式 管理手段 刚性；惩罚 柔性；激励 四、目标 终极性目标：实现组织目标 具体目标：1、保证人力资源数量、质量、结构平衡；2、创造良好人力资源管理环境； 3、保证员工价值评价准确有效；4、实现员工价值分配公平合理。 五、功能： 1、规划； 2、职位分析：职位说明和职位规范； 3、招聘录用； 4、绩效管理：绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进。 5、薪酬管理 6、培训开发与职业生涯管理 第三节 人力资源管理所面临的挑战和发展趋势 一、挑战 1、经济全球化的冲击：改变劳动力市场；提出了新的管理要求；竞争更加激烈； 2、多元文化的融合与冲突：文化是激励人们做出某种行为选择的价值体系，决定人的行为方向； 3、信息技术全面渗透：改变了组织模式、改变了工作和沟通方式； 4、人才竞争更加激烈。 二、趋势 1、人力资源管理成为了组织战略管理的一个有机组成部分； 2、事务性职能外抱和人才派遣成为了新的方式； 3、直线部门经理承担人力资源管理职能：一是小而精的组织的职能部门的浓缩；二是巨型公司的分散化； 4、向战略性人力资源转化：成为决定企业成败的关键要素。 三、所应该具备的能力： 1、分析与决策能力；2、领导与创新能力；3、执行能力；4、沟通与合作能力。 第二章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 一、概念 二、规划的基本问题： 1、所处的环境怎么样：外部环境和内部环境； 2、我们的目标是什么：通过规划要达到什么样的目标？ 3、我们怎么样才能实现目标？ 4、我们做得如何？ 三、人力资源规划的作用 1、有利于组织战略目标的实现； 2、满足组织发展对人力资源的需求； 3、调动员工的创造性和积极性； 4、可以降低人力资源成本； 5、有利于提高人力资源管理水平。 四、内容 1、总体规划：总目标、总政策、总预算； 2、业务计划： （1）人员配备计划：通过调配实现人力资源最佳配置； （2）人员补充计划； （3）人员晋升计划：晋升条件、晋升比率、晋升时间； （4）培训开发计划； （5）薪酬激励计划； （6）员工职业生涯规划。 五、原则 1、满足企业人力需求原则； 2、与环境相适应原则； 3、与组织战略目标相适应原则； 4、保持适度流动原则。 第二节 人力资源规划的预测技术 一、需求的预测技术 二、 供给预测技术 1、管理者继任模型：（1）预测组织管理岗位空缺；（2）物色侯选人；（3）对候选人排序；（4）出现空缺时，侯选人晋补。 2、马尔科夫法：根据组织中以往各类人员的流动比率来推断未来各种类型人员的供给数量。 3、档案资料分析法； 4、组织外部人力资源供给预测法：对未来一段时间劳动力市场上相关人力资源供给状况的预测。 第三节 人力资源规划的编写 一、编写人员配置计划：每个岗位上的人员数量；人员职务变动情况；职务孔雀数量、填补方式。 二、编制人员需求计划：工作类型、招聘数量和标准、招聘成本的清单； 三、人员供给计划：招聘计划、晋升计划、内部调动计划； 四、培训计划：一是适应性培训；二是晋升性培训。 五、编制人力资源费用计划。 六、人力资源政策调整计划。 七、风险分析与对策制定。 第三章 职位分析 第一节 职位分析概述 一、常用术语 二、职位分析的概念 三、作用 1、有利于人力资源规划的科学化； 2、有利于招聘、选拔、任用的科学化； 3、为培训和开发奠定了基础； 4、有利于考核和晋升； 5、有利于制定科学的薪酬； 6、有利于员工明确努力的方向。 第二节 职位分析的方法 一、工作日志法： 1、含义：特定岗位员工按照时间顺序详细记录一定时间内从事各项活动或者任务、消耗时间以及工作感受，以此为基础进行职位分析的过程。 2、优点：比较全面； 3、缺点：有较强的主观性、记录者本身表达能力影响最后的结果。 二、观察法 通过观察工作人员在某一段时间内的工作内容、形式和方法，并记录下有关项目、时间等资料来进行工作分析的方法。适用于外显行为特征比较明显的工作。 三、问卷法：（1）明确要获取信息的类型；（2）根据需求设计问题；（3）收集、汇总、梳理问卷上的信息（4）优点：节约经费和时间，适用调查者数目较多的情境；缺点：收集整理工作量大、被调查者水平决定问卷信息质量。 四、访谈法 需要得到四个方面信息：职位目标；职位要求与工作关系；职位价值；职位职责。 五、参与法 职位分析人员直接参与某一职位工作过程，从而细致深入地体验和分析职位特征和对人员要求的一种职位分析方法。 六、职位分析问卷法：由美国普渡大学的麦考密克提出一种适用性很强的数量化工作分析方法，宝库194个项目，其中187个是工作特征，另外7个涉及到薪酬问题。 第三节 职位分析流程 一、职位分析设计划阶段 1、明确目的；2、获取支持；3、成立工作组 二、设计阶段 1、定位角色，分配任务；2、选择方法；3、设计工具 三、信息收集和分析阶段 1、职位名称；2、目的；3、工作关系；4、内容与职责；5、职位权限；6、职位的评价标准；7、职位的工作环境；8、职位的任职要求。 四、形成职位说明书：职位描述和职位规范 五、职位说明书的使用 第四节 职位说明书的编写 一、要解决的问题 1、描述职位目标； 2、确定职位权责； 3、指明关键要素； 4、规定核心能力。 二、内容 1、基本描述——名称、部门、表现形式； 2、任职条件——知识、技能、经验、生理特征； 3、工作要求——合格员工的业绩标准； 4、责任范围——工作内容与职责； 5、工作环境； 6、工作权利与权力； 7、工作关系——内部、外部； 三、存在的困境 1、只重结果，忽视过程； 2、仅仅是人力资源部门的事； 3、以现有的人员为标准； 4、一劳永逸。 第四章 招聘与甄选 第一节 员工招聘概述 一、招聘概念 二、招聘原因 1、新成立组织； 2、业务变革：规模扩大或结构调整； 3、内部人员的流失，导致出现职位空缺； 4、人员结构不合理，需要补充短缺人员。 三、意义 1、补充人力资源的基本途径； 2、有助于建立企业竞争有时； 3、有助于传播企业形象； 4、有助于企业文化建设。 四、流程 五、招聘的原则 1、促进企业发展的原则； 2、坚持计划性原则； 3、坚持择优录用原则； 4、坚持科学化原则。 六、招聘的技术准则 1、标准化：招聘内容、流程的标准化； 2、有序性：合理流程；最经济的成本； 3、明确性：清晰的评价标准； 4、完备性：获取全面的职位和应聘者的信息； 5、效率性：提高招聘效率； 6、合理性：因人、因职位而宜。 第二节 招聘渠道 一、内部招聘 1、内部提升： 2、内部调用 二、外部招聘 1、外部招聘发生的条件： （1）补充初级岗位； （2）获取现有员工不具有的技术； （3）获取具有新思想、新背景的员工。 2、原则 （1）公平原则； （2）适用原则； （3）真实、客观原则； （4）沟通与服务原则。 3、渠道： （1）广告招聘 1）广告招聘的方式：报纸、杂志、广播电视； 2）招聘广告内容：A、薪酬；B、工作内容；C、工作环境与条件；D、工作时间E、招聘条件与要求；F、企业总体情况；G、招聘的时限与联系方法。 （2）就业中介机构 （3）校园招聘：突出企业实力和形象；及时回复；公平公正。 （4）雇员推荐和申请人自荐 1）优点：节约招聘成本；提高招聘效率；获取高质量员工； 2）缺点：员工同质化程度过高；降低录用标准；有可能影响推荐人的工作态度。 （5）竞争对手与其他组织 （6）行业协会 （7）网络招聘 三、内、外部招聘的比较 第三节 招聘评估 一、影响招聘效果的因素 1、内部因素 （1）企业声誉； （2）企业的现实状况； （3）企业的招聘政策； （4）企业待遇； （5）招聘方法和成本。 2、外部因素 （1）国家政策、法律； （2）劳动力市场； （3）行业的发展状况。 二、招聘效果的评估 1、应聘者的数量； 2、应聘者的质量； 3、补充职位空缺所需要的时间； 4、招聘的成本——绝对成本和相对成本。 第四节 甄选技术 一、书面材料审读法 1、简历审读法 （1）分析简历结构——考察应聘者组织和沟通能力； （2）看简历客观内容——个人基本信息；受教育经历；工作经历和个人成绩； （3）审查简历的逻辑——鉴别信息真假； （4）对简历进行总体评价； （5）判断是否符合职位的经验和技术要求。 2、求职申请表审读法 （1）关注与职业有关的内容； （2）鉴别信息的真假； （3）判断应聘者态度。 二、测试法 1、能力测试：一般智力测试和特殊认知能力测试； 2、人格、个性和兴趣测试 （1）人格测试——大五：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性； （2）个性测试——主题统觉测试；吉尔福德气质测验、明尼苏达多相人格测验、卡特尔16PFMBTI测试等。 三、笔试法 四、面试法 五、背景调查法 第五节 员工招聘总结 一、成本评估 1、招聘成本=直接劳务费+间接业务费+直接业务费+预付费 2、选拔成本： 1）口头面试，初选人员； 2）填写申请表，并汇总材料； 3）各种进一步的测试，评定成绩； 4）进行各种调查和比较分析，提出评论意见； 5）讨论录用方案； 6）与候选人讨论录用后的工作、待遇等； 7）获取证明材料； 8）体检。 3、录用成本=录取手续费+带动补偿费+旅途补助费 4、安置成本=各种安置行政管理费+必要装备费用+时间损失造成的间接成本。 （二）录用人员的评估：对被录用人员数量和质量的评价。 （3）招聘工作总结报告：招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费。 第五章 员工培训 第一节 培训概述 一、概念 二、特点 1、培训具有针对性：新员工——企业文化、工作技能；老员工——工作态度、新的工作技能；管理人员——管理知识； 2、培训具有多样性：层次、内容、类型、形式都具有多样性。 3、培训具有科学性和集中性； 4、培训具有时代性。 三、作用 1、开发企业人力资源； 2、促进员工与职位同步发展； 3、强化组织认同，提高组织效率； 4、促进员工的自身发展。 四、原则 1、战略原则：从企业发展的战略去计划、实施培训。 2、长期性原则：投入的长期性；收益的长期性； 3、符合组织目标的原则； 4、符合成年人学习规律：内容的安排、授课的方式、学习的时间和空间等； 5、克服“学习高原”现象：在达到一定的熟练程度以后，学员的学习效果将会出现停滞的现象。 6、全员培训和重点提高相结合； 7、投入产出的原则； 8、培训方式和方法多样性原则； 9、个人发展与企业发展相结合原则； 10、反馈与培训效果相结合原则。 第二节 培训流程 一、确认需求需求 1、培训需求的分析： （1）组织需求分析：人力资源需求分析；效率分析；文化分析； （2）工作任务分析； （3）人员需求分析：人员能力、技能和素质分析；针对工作业绩的分析。 2、培训需求分析的方法 需求分析方法 优点 缺点 观察法 1、减少对工作的干扰； 2、获取第一手的信息； 1、对观察者的专业技能要求较高；2、只能在工作中收集资料，有一定局限性；3、看成间谍。 关键人员谈访法 1、简单、低成本；2、可以获取不同群体的看法；3、加强了信息沟通 1、可能存在偏见；2、代表性不足 问卷法 1、成本低、适应面广； 2、被调查者可以充分表达自己意见 1、针对性强，缺乏表达的自由； 2、需要特定的技术和时间； 3、问卷获取信息质量可能低下 分级讨论法 1、可以集中不同层次的意见； 2、可以为最终的需求提供支持 1、耗时多，费用高；2、资料合成很难。 测试法 1、结果易量化；2、针对性强 1、数量小；2、实用性有待证明 文献调查法 1、容易获取；2、获取的是事实性而非预测性信息 数据分析与合成比较麻烦 记录、报告法 反映的是事实而预测性信息 专业技术性强 自我评价法 1、针对性强；2、节约人力；3、信息比较准确 1、对员工素质要求高；2、客观性难以判断 工作样本法 信息比较真实 1、占用工作时间；2、可能会有主观性 二、确认培训目的 1、制订目标的原则：应该与工作相关；应该合理；表述应该准确；应该得到认同； 2、内容：自我意识提高；传授知识、培养技能；增强认同；提高效率。 三、确定培训内容 1、确定培训对象；2、明确培训内容；3、选择培训师资 四、制订培训计划 1、培训时间；2、培训空间3、核定费用；3、确定培训方法；4、成立培训管理组织 五、实施培训计划 培训方法 优点 缺点 课堂教学法 1、传授内容多；2、知识比较系统； 3、平均培训成本低；4、可以相互沟通 1、无法顾及学员的差异性； 2、方式单一比较枯燥； 3、对教师水平要求高 专题讲座法 1、形式灵活，占用时间少； 2、讲授内容集中，有利于员工接受 1、知识系统性不足； 2、对主讲人水平要求高。 个别指导法 1、有利于因材施教；2、比较集中，便于员工融入组织 1、指导者可能有所保留； 2、对指导者本身要求较高； 3、不利于创新。 影视法 形象生动、视觉冲击力大 很难突出重点；很难互动 角色扮演法 1、参与性强；2、互动性强；3、实践性强4、可以及时改进问题，提高学员反应能力和心理素质 1、过程难以控制； 2、不具有普遍性； 3、环境多变。 案例研究法 1、参与性强；2、理论与实践结合；3、可以相互交流 1、对案例要求较高；2、培训导师要求高；3]准备时间长 头脑风暴法 1、解决实际问题；2、参与性强；3、互动性强；4、集中了集体智慧；5、充分表达 1、对培训顾问要求高； 2、受培训对象水平限制； 3、主题挑选难度大。 模拟训练法 1、参与性强；2、实践性强；3、竞争性强 1、准备时间长；2、对组织者要求高。 网上培训 1、节约费用；2、便捷；3、资料丰富；4、自由度高 1、对于具体而言，需要大量成本；2、过程难以控制。 虚拟培训 仿真性、超时空性、自主性、安全性 技术要求高 第三节 如何撰写培训评估报告 一、要求 1、注意受训者代表的普适性； 2、实事求是； 3、关注整体，避免以偏盖全； 4、对消极因素评价要慎重，讲求艺术性； 5、注意作好中期评估； 6、注意文字表达。 二、内容与结构 1、导言 （1）培训评估实施的背景；（2）评估的目的和性质；（3）对以前类似评估的总结 2、概述评估的实施过程 3、阐明评估结果 4、解释、评论评估结果并提供参考意见； 5、附录 6、报告提要。 第四节 员工培训的核心内容 一、工作技能培训：依赖内部培训讲师、自编教材、在职培训； 二、创新能力培训：外训为主； 三、团队精神培训 四、时间创富与个人效率培训：合理安排时间，提高个人效率。 五、形象和心理培训： 1、心理培训集培训、启导、辅导三种功能于一体； 2、形象培训：有利于深化员工对企业文化认知；深化服务意识；突出了企业的独特性。 第五节 新员工入职培训 一、内容 1、公司概况 （1）工作场所与设施；（2）企业历史、使命与前景规划；（3）企业产品、服务以及工作流程（4）企业的客户和市场竞争状况；（5）企业组织结构和领导团队 2、职位说明与职业准备 3、法律文件与贵州制度 二、新员工文件袋清单 第六章 员工职业生涯管理 第一节 职业生涯概述 一、相关术语的概念 1、职业生涯：是一个动态的过程，是指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，包括行为和态度两个方面。 2、职业管理：组织根据工作内容、要求和目标，针对各个岗位中个人特点，对员工所从事的工作进行有效安排、调整和培训，促使员工努力工作，最大限度发挥其能力的过程。 3、职业规划：指对一个人一生所从事工作以及职业发展道路的规划与设计。 4、职业管理和职业规划的关系 （1）两者是各自独立的活动，关注中心不同。职业管理以组织为中心；职业规划以个人为中心； （2）两者是同一个问题的两个方面，目的都是为了实现个体与组织的共赢。 （3）两者是一个动态配合的过程。 二、职业生涯发展理论 1、霍兰德的人职匹配理论：（1）认为职业选择是个体人格的反映和延伸，共有6种人格类型，分别对应着不同的职业；（2）人的人格类型具有广泛的适应性；（3）理想的职业选择是找到与其人格类型相重合的职业环境。 2、帕森斯的人与职业相匹配理论：（1）了解个体特征；（2）分析各种职业对人的要求；（3）上述两个因素的平衡。 3、施恩的“职业苗”理论 （1）是一种“自身才干、动机和价值观模式”，是一种职业自我观，需要不断探索，才能形成与职业有关的自我概念； （2）五种职业类型：技术（功能）型；管理能力型；创造型；自主或独立型；安全或稳定型 4、职业发展周期理论 第二节 职业生涯规划与职业管理 一、职业生涯规划：兼具个人化和组织化双重特征 确定职业去向——任职人条件分析——职业发展机会预测——职业内容选择——职业发展路线设计与比较——职业发展目标锁定——行动计划的制定——评估与反馈。 二、职业管理 三、原则 1、个体、组织、社会三者利益相结合的原则； 2、共同性原则；需要员工、领导、人力资源专家共同参与 3、公平性原则：人人平等； 4、时效性原则：应根据时间变化而变化； 5、评价与沟通原则。 第三节 职业生涯规划的实施 一、职业生业规划的内容 1、个体基本情况； 2、职业方向与总体目标； 3、社会环境分析结果； 4、组织分析结果 5、自身条件与潜力分析 6、角色及其建议 7、目标分解与目标组合； 8、成功标准； 9、差距； 10、缩小差距的方法及其方案。 二、组织中常见的职业管理措施 1、招聘； 2、职务调配； 3、培训； 4、业绩效评估。