德鲁克名言,胡伟敏授课见证 -【讲师网成都站】胡伟敏授课见证,胡伟敏博客,胡伟敏网站,胡伟敏文章,胡伟敏最新文章

胡伟敏:德鲁克名言

企业管理

2016-01-20 39547

管理者，就必须卓有成效。
To be effective，is the job of the executive
“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.
“Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward contribution and effectiveness.
卓有成效是可以学会的
Effectiveness can be learned.
卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.
Effectiveness is a habit; that is a complex of practices.
一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.
The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results, no matter how junior, is in the most literal sense of the phrase,“top management”.
谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
Who has to use my output for it to become effective?
有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
They focus on opportunity in their staffing—not on problems.
我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.
有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己
the effective executive tries to be himself, he does not pretend to be someone else.
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
They concentrate their own time and energy as well as that of their organization—on doing one thing at a time, and on doing first things first.
管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
To commit today’s resources to the future.
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.
决定优先要点的原则：重将来而不重过去，重机会而不只看到困难，选择自己的方向，而不跟随别人，目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
Concentration—that is, the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones.
有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
They want impact rather than technique; they want to be sound rather than clever.
有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题还是偶然的例外？
The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？”
要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
One has to start out with what is right than what is acceptable.
我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
People do not start out with the search for facts, they start out with an opinion.
决策的反面，是不做任何决策。
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.
有效的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”
There is one final the effective decision-maker asks：“Is a decision really necessary?”
决策需要熬受痛苦
There is no inherent reason why decisions should be distasteful.
有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.
智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
Intelligence, imagination, and knowledge are essential resources, but only effectiveness converts them into results.
今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。（永远清零）
The needs of large-scale organization have to be satisfied by common people achieving uncommon performance.
什么是我必须做的？而不只是我想要做什么。许多人都希望能寓兴趣于工作，却忽视了“真正该做的”和“我想要做的”两者其实截然不同。自己再喜欢的事，不适合做就该让别人接手；而真正该做的事，就算不喜欢也必须全力以赴。
管理的本质就是自我管理，原因是管理好自己是可以做到的，而管理好别人倒未必。直到现在，这确实还是一个颠覆性的思想。
“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”
一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！
管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效。
除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命，随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。（许多不是企业任务的事情却被当作正事来做，而且，充斥了我们的生命！）
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点，这必将一事无成。
明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。
二十世纪的企业，最有价值的资产是生产设备；二十一世纪的组织，最有价值的资产，将是组织内的知识工作者和他们的生产力。
真正能够促进经济发展的是人，而不是钱。流通导向的发展，创造了许多小型企业；这些小型企业恰巧是培养人力资源和人的能力的场所。
决定经济向前发展的并不是财富五百强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。
在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。
没有任何一个成功企业能为另一个企业提供可用的经验。
旁观者注定从不同的角度看事物。他是从不同的角度来看并反复思考——他的思索，不是像镜子般的反射，而是一种三棱镜似的折射。
身为记者，我的追求不过如此。正如他所说的，保持一个旁观者的态度做报道。
凡是你眼见的成功事业，都要归因于有人在最初的时候，做出了一个很有勇气的决定。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？我们的事业究竟应该是什么？更为困难的是决定：我们的事业不应当是什么？
三个石匠，有人问他们在干什么？第一个回答说：“挣钱过日子。”第二个石匠说：“我干的是全国最好的石工活。”第三个石匠说：“我在建一所大教堂。”德鲁克认为，第三个石匠是真正的经理人。
了解自身的长处、知道如何提升长处、明白自己的限制，这些是不断学习的关键。
组织只要有任何重大决策，都应该写下他们预期此举会有什么影响。9个月后，再就实际结果与预期进行比较。这样一来，组织便能了解，哪些地方做得不错，具有哪些长处；以及哪些地方做得不好，具有哪些短处。这也是杜拉克奉行的“反馈比较法”，是了解自己很重要的步骤。
一开始就要做正确的事，而不是还过得去的事。
杜拉克认为：每个人到最后都会妥协，要是不知道什么是正确的事，就无法分辨什么是正确的妥协，到最后往往就会做出错误的妥协。
一生致力，最后做个世界上最有钱的人，对我毫无意义。价值观永远是并且应该是最终的选择标准。
成功的最佳方法，就是跟对一个平步青云的成功上司
列出你的上司名单，每年至少拜访每个人一次，问他们：“我所做的哪些事，以及我部属做的哪些事，对你的工作有帮助？”以及“我们做的哪些事妨碍了你，让你的工作不顺利？”你的责任是让你的上司觉得轻松愉快，因为你的工作可以强化他们的长处，而非受限于他们的短处。要让上司相信，他手下的经理人会设法发现他的长处，并且也会保护上司的弱点。
着眼于任务，而不是自己。重要的是任务，你不过是仆人
杜拉克认为：领导者的基本能力之一，就是领悟到自己和任务比起来，是微不足道的，因为领导者看重任务甚于自己。而某些以自我为中心的领导者喜欢搞个人崇拜，希望借此延伸自己的使命，这并不可取。
大部分人都不能发挥所学，所知道的可能是所用的好几倍。
大部分人都无法把自己拥有的各种知识加以整合，因而不能把它用在实务工作上。
任何一个有知识的人，只要在4或5年内没有学习新知，就会跟不上时代。
各领域的知识变化太快，每隔7年就会折半，除非知识工作者在工作上不断学习，否则很快就会落伍。
口号、义务、昨天的问题，是妨碍效率的最大元凶。
负责是成功的关键因素。
只要能对自己负责，其它的事自然就会水到渠成。而对你最重要的事，不是地位，而是责任；为了让自己有责任感，你必须非常认真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成长。
对自我的要求如果不高，就会对自我的成长造成阻碍。
如果能严格地自我要求，就可能成为一个杰出的人物；而其中所付出的心力，并不会比那些一事无成的人多。
你只能凭借着你所有的一切来努力，建立起自己的绩效纪录，而这也是可以增进别人信任及支持你的唯一条件
工作者的首要责任，便是确定你可以把自己所有的潜能都发挥出来，而这都是为了你自己。
有效的管理者着重贡献，他们会从工作着眼，并使工作朝着目标前进。他们会自问：“我该贡献什么，才能大幅影响我任职机构的绩效和成果？”他强调的是责任。结果，贡献愈大，影响力愈大。
对于你不太胜任的领域，要尽可能花费最少的力气。
要从“不太胜任”进步到“马马虎虎”，其中所花费的精力和功夫，远多于从“一流表现”提升到“优秀卓越”。
如果你发现自己身在一个不适合你的组织，例如：组织很腐败，或是你的表现不能受到上司肯定，离职会是一个正确的决定，能不能升迁，反而不应该是离职的理由
一旦觉得自己对例行性的公事开始熟悉后，那就是该强迫自己有所改变的时机了，就像植物一样，需要被换盆子栽种
自我管理的第一步，就是要为你的人际关系负责
大多数人都要与他人共事，并透过其他人得到成果。因此，良好的人际关系的唯一定义是，对自己的工作与待人的关系上，都很强调贡献。善于与人相处，并不就代表拥有良好的人际关系；绩效，才是正当的人际关系。
老板的一言一行、随口说的评论、习惯，甚至他的癖好，在部属眼中都被认为是经过老板设计、安排，而且充满意义的。
时间是最珍贵的资源，不能管理时间，便什么也无法管理
高效能经营者不会一开始就做计划，而是先检讨他们把时间花在哪些事情上。接下来再开始管理时间，少花点时间在没有生产力的事情上。最后，再把可以支配的时间，整合成较长的时段。
一个人能完成许多大事的秘诀就是，一次只做一件事。愈能集中时间、精力及资源，就能完成更多任务。许多一事无成的人，通常会同时辛苦地做很多事情。
执行长如果在公司里有“友谊”，就无法保持公正客观。
杜拉克始终对前通用汽车执行长斯隆（Alfred P.Sloan. Jr.）赞誉有加。斯隆曾经说过：执行长必须不论个人好恶，一律包容部属的工作方式。朋友是造成不客观的原因，执行长看人的惟一标准就是绩效和品德。
要知识工作者发挥生产力，便要视他们为、待他们为资源，而非成本。
用人之短，是一项威胁；用人之长，则是一项资源。用人之长，才能发挥生产力。
有效的领导者不一定要很聪明，而是要言行一致。
“言行一致”就是指“说到做到、以身作则”，才会获得部属信任。
有效能的领导者认为：他应该为同事及部属所犯的错，负起最终的责任。同时，他也会视同事及部属的成功为他的成功，而不是对他的威胁。
有效管理者不用做太多决策，他们只负责重大的决策。
有时候，不做任何决策可能正是最佳的决策。因为每个决策都像是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医师绝不轻言动刀。
决策者的决定都必须考虑“已经发生的未来”。
决策者必须注意，哪些过去发生的事情，并不符合他们现在的假设。也就是说，他们赖以决策的前提可能已经过时。这时，他们可能需要一套新的知识架构，以从当今的市场中胜出。
策略决策者面临的问题，不是组织在未来应该做些什么，而是“我们现在必须做什么，才能对不确定的未来做好准备？”
愈优秀的人，犯的错就愈多。这是因为他会想尝试新的事物。而一个从来不犯错的人，尤其是不犯大错的人，绝对不该被提拔担任高阶工作，因为他的表现一定平庸。
任何企业如果试图将责任和决策都集中在高层身上，必会招致毁灭，这样的组织就如同恐龙一样，试图用一个微小、集中的神经系统来控制庞大的身躯，但因为无法适应环境的快速变迁，终致灭亡。
高层主管接班人的人选是最重要的人事决策，一旦做错，也最难挽回。
什么样的人不应该成为接班人？第一，他不该和即将卸任的主管像是同一个模子刻出来的；第二，跟随主管数十年却从未有独自决策经验的助理，也不适合；第三，衔着金汤匙出生的天之骄子也不适合，他们是媒体宠儿，但却可能对绩效表现避之惟恐不及。
组织的目的在于使平凡人做不平凡事。组织要让每一个人的长处发挥贡献，用人之长，纳人之短，就能使组织做出不平凡的事。
组织的精神是由高层领导人塑造的。优良的企业来自优良的高层领导，如果企业腐化，也是由于高层主管腐化所致。部属可以原谅主管的无能、粗心、善变或态度恶劣，可是他们却无法宽待品格低劣的人，以及当初选用这种人的管理阶层。
如果企业的态度只是要规避风险，到头来反而会承担最大、最不理性的风险，也就是要承担“什么都不做”的风险
在变动的时代中，任何成长策略的第一要务，就是系统化地抛弃过去，再加上有系统地集中资源
要改变专门化与多元化之间的平衡，有时候最好的方式就是“兼并”。兼并，经常是为企业注入新能力及新知识的最佳途径。
企业要问自己的第一个问题就是，“哪些是我们过去一直做得很好，而且也不会感到特别吃力，但其他人却没办法做好的工作？”。接着再问“哪些是我们做得不好，但其他人却似乎是毫不费力就完成的工作？”
企业的目的是要创造顾客，因此企业只有两种基本功能：行销与创新。
垄断企业不会有所谓的领导地位，因为顾客根本别无选择。垄断企业的顾客随时都在等待第二个供应商的出现，一旦出现，顾客就会立刻蜂拥而上。
企业内部只有“成本中心”，而“利润中心”是个误称。企业只有在顾客付钱买了公司的产品或服务后，才会产生利润。而只要公司不结束，利润就必须不断地再投入生产，因而始终被视为成本。
控制成本要针对大项目。削减5万美元与削减500万美元的成本一样，都是要耗费10%的精力。
每个组织都需要的一项核心能力就是“创新”。杜拉克认为创新有三种：产品与技术的创新、社会创新（产品上市后对消费者价值的改变及创造），以及管理创新（产品或服务通过流程改变以提高消费者的满足感）。
根据对市场和顾客的贡献，衡量创新。企业衡量创新的那把尺，不在于科技上的突破，而在于创新对顾客及市场的重要性：是否能创造新价值，使顾客更加满足？这里有个显而易见的例子：“分期付款”对顾客及市场造成的动机，绝不亚于20世纪其他的伟大科技发明，这就是社会创新。
对公司、产业可能造成重大影响的科技，其实源自本业外的领域。异业的知识和经验，往往会为企业带来异想不到的好点子。比如说，最初用在装盛谷物的大袋子上的拉链，最后却在成衣业发扬光大；而发明掀起通讯革命的光纤电缆企业，并非美欧的大型通讯实验室，而是一家玻璃制造公司康宁（Corning）。
成功企业家不会坐等“福至心灵”，等待天外飞来一个好点子才行动，他们会从动手做当中发掘好构想。
主动淘汰自己的产品、流程或服务，是避免被对手淘汰的惟一途径。
创新组织不会将资源或时间用于捍卫昨日，而是按部就班地放弃昨日，如此便能释出资源，尤其是资源中最重要的人才资源，为创新事物而努力。
预测未来是自找苦吃
n 没有预测这回事。打理手头上已经拥有，而且能创造应该创造的未来，才是最该做的事。
要成功地管理变革，最有效的方法就是主动创造变革
抗拒变革源自于无知，以及对未知世界的恐惧。我们必须把变革视为机会，才不会感到恐惧
现行的企业应该设计一套以创新精神为中心的组织
n 企业应该确保所有的报酬、激励措施、薪资、人事决策及政策等，都会对正确的创新态度给予奖励，而不是造成妨碍。
在创新概念获得证明之前，创新型企业永远会支持一个人或一个团队，而不是支持一项“方案。支持方案，只是支持一个未知数；支持一个人或团队，却能激发他们的动力。
变革领导者的第一套预算是营运预算，显示维持现有业务的支出。变革领导者还要有第二套预算，那就是针对未来发展。
创新永远得接近市场，专注于市场，并且由市场来推进
n 创新是对社会经济体系的一种巨大的影响，连带成为顾客行为的一种改变。
创新必须让普通人也会操作
n 创新并不是耍小聪明。不要分心，不要一次想做完全部，一次做一件事即可。
n 善于改变的人很少会遇到竞争，因为其他的同业还在根据昨天的情况经营事业
每隔3年，创新企业就会衡量所有产品、流程、科技、服务及市场
n 企业应该用放大镜检视每个细节，并扪心自问：“依我们所知，现在会去推广这项产品或服务吗？”若答案是否定的，企业不会说：“那我们再研究看看。”而是会问：“我们该如何撤离这个市场？”
一个目标在于掀起伟大产业革命的远大创意，大都不会成功
n 创新最好是从小规模开始，只需要少数的金钱、人力及小型市场。否则，就不会有足够的时间去调整及改变。
一个需要万事确定才会有所行动的人，无法成为一个优秀的创业家
n 创业家需要去做决策，而任何决策的本质，都是不确定的。因此，创业精神是一种态度，而不是人格特质。
现有组织衰败最大的原因，就是不创新。新事业失败最大的原因，就是不懂得如何管理
在创业之初，新事业不该过于重视获利，应该到最后才加以关心。最初应该关心的是现金流量、资本及控制。
n 企业成长需要财务资源的供给，若有“可靠”的现金流量预测，现金流量管理就变得容易多了。“可靠”指的是“设想最糟的状况”，你要假设公司的应付账款必须比预期早60天付清，应收账款则会晚60天收到。
大家都做的事情是变化，大家都谈论的就是流行
n 创业家会去寻找变化、回应变化，并把变化视为机会而加以利用。
成功的创新者都相当稳健
n 因此，他们重视的是机会，而不是冒险。创业者之所以“有风险”，主要是因为很少人确切知道自己在做什么，他们既没有方法论，又不遵守普世法则。
企业要牢记的第一条准则是，不要做任何与经济现实背道而驰的事情。我们首先要问：“如果我们不接受优惠条件，我们的企业策略是否要求我们这么做呢？”若答案是否定的，就不要做，尽管条件多么诱人。否则，失败在所难免，而且代价很昂贵。但是，即使答案是肯定的，对这些优惠条件说“不”也肯定是非常明智的。我们最终还是要为这种优惠条件付出代价的，而且是沉重的代价，这是我们根据所有的经验教训总结出来的，而且这种经验教训不胜枚举。
如果看似机会的机会不能提升组织的战略目标，机会也就不是机会，只会使企业误入歧途。即使所谓的机会符合或似乎符合国家的现实，即政治现实，它仍旧会使企业走弯路，企业只能对它置之不理。否则，企业几乎注定将以失败告终。
如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？
哪些潜在的假设可能会阻碍你的经营实践和创造性思维？
那些最有才能的人是否都被给予了创新的机会？他们是否仅仅在解决以往的问题和生产传统的产品？
如果不能迅速转化为踏实而艰苦的工作，计划只是美好的意愿而已。
静心反思会产生更为有效的行动。
约书亚是第一个向我阐述这样一种人生哲理的人："规划人生旅程是你自己责无旁贷的责任，没有其他人可以替你规划。"在自我发展方面，他的人生规划向我们清晰地展示了两层含义：人的自我发展和做出贡献所需要的技能、特长和才能的发展。《自我发展：个人、管理者和领导者》Ｐ176
要取得绩效首先应决定什么是正确的事情。效率，即正确地做事，只有做正确的事，效率才能发挥作用。必须确定工作的轻重缓急，做你所擅长的事情。要取得成效并不是简单模仿你崇敬的成功老板的行为，也不是遵循某本书的方法（即便是我的书）就能达成的。你的工作就是高效地利用你所掌握的——而不是那些你不掌握的资源和能力。《自我发展：个人、管理者和领导者》Ｐ158
为了能从工作中不断地学习提高，需要建立从结果到计划的组织反馈机制。明确工作中的关键活动——这甚至可能是你生命中的关键活动。当你从事这种活动，写下你所期望发生的结果。9个月或1年以后，把你的预期与实际发生的结果进行比较。从这种比较中，你就会了解自己在什么方面做得很好，需要掌握什么技能和知识，有什么坏习惯（这也许是最重要的发现）。或者和我一样，你可能会发现自己在追求结果的过程中总是浅尝辄止。《自我发展：个人、管理者和领导者》Ｐ157
我一直问自己这个问题：你希望被人记住的是什么？——这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人——一个你能成为的人。如果你是幸运的，在人生的早期就能遇到像普福利格勒神甫那样德高望重的人来问你那个问题，这样的话，你就会在整个人生旅途中不断问自己这个问题。《非营利组织的管理》P161
卓有成效的非营利组织还必须时刻扪心自问："我们的志愿者获得成长了么？他们是否能够以更开阔的视野来看待使命并获取了更多的技能？"非营利组织没有把为他们工作的人看作一种静态的不变资源，而是动态的和不断成长的资源。《非营利组织的管理》P122
非营利组织的一个优势是组织成员不是为了生存而是为了理想而工作。这也为组织创造了一个极具责任心的团队。为了保持追求理想的激情，不要让工作变成例行公事。《非营利组织的管理》P121　　　　
一个卓有成效的非营利组织的管理者，必须挖掘并超常发挥人才本身所拥有的人力资源潜能。人力资源的贡献决定了组织的绩效，而这又取决于基本的人力资源决策：我们应聘请和解雇什么样的人，给他们安排什么样的职位以及提拔什么样的人。《非营利组织的管理》P117　　　　
工作需要实际的行动和踏实的人来完成，需要让人在限定的时间内完成，需要经过培训的人来完成，需要那些经过监督和考核的人来完成，需要那些对结果负责的人来完成。《非营利组织的管理》P113
Accept the fact that we have to treat almost anybody as a volunteer.
接受这个事实，我们几乎把任何人都视为志愿者。
The computer is a moron.
计算机是个白痴。
Few companies that installed computers to reduce the employment of clerks have realized their expectations... They now need more, and more expensive clerks even though they call them 'operators' or 'programmers.'
n 有些公司他们期待以安装计算机，来减少雇用员工，他们已经意识到...现在反而需要更多，更昂贵的员工，这些员工的名字叫做 '操作员'(操作程序) 或 '规划师'(程序)。
The new information technology... Internet and e-mail... have practically eliminated the physical costs of communications.
新的信息科技...网络和电子邮件...几乎已经消除了实体的通讯成本。
The most important thing in communication is hearing what isn't said.
在沟通上最重要的是去听它不说的。
Rank does not confer privilege or give power. It imposes responsibility.
排名并不赋予特权或权力。而是责任。
We now accept the fact that learning is a lifelong process of keeping abreast of change. And the most pressing task is to teach people how to learn.
现在，我们接受学习是一个终生的过程，如此才能跟上变化的事实。且最迫切的任务是教人们如何去学习。
In fact, that management has a need for advanced education - as well as for systematic manager development - means only that management today has become an institution of our society.
事实上，管理需要深入的研究学习-就像系统开发的经理一样 - 意味着今日，管理在我们的社会上已成为一个研究机构。
A manager is responsible for the application and performance of knowledge.
经理对知识的应用和执行是要负责的。
When a subject becomes totally obsolete we make it a required course.
当一个科目已经变成完全过时，我们会把它列为必修课程。
Today knowledge has power. It controls access to opportunity and advancement.
今天，知识力量。它可以控制通往机会和进步的通道。
Knowledge has to be improved, challenged, and increased constantly, or it vanishes.
知识必需得到改善，提出质疑，并不断增加，否则会消失。
My greatest strength as a consultant is to be ignorant and ask a few questions.
身为顾问，我最大贡献是无知地提了几个问题。
The aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself.
营销的目标在于了解客户，有适合他的产品或服务，就有销售力。
Trying to predict the future is like trying to drive down a country road at night with no lights while looking out the back window.
试图预测未来，就像在黑夜里，把车开到没有灯光的乡间道路上，一路望着后车窗。
The only thing we know about the future is that it will be different.
我们唯一知道的未来是，它将与现在不同。
The best way to predict the future is to create it.
预测未来的最好的方法，就是创建它。
We can say with certainty - or 90% probability - that the new industries that are about to be born will have nothing to do with information.
我们可以肯定的说，或许有九成的可能性，一种新的行业即将诞生，而它与信息会完全不相关。
The purpose of business is to create and keep a customer.
商业其目的是增加与维持一个客户。
Business, that's easily defined - it's other people's money.
商业，这是很容易界定的-它是别人的钱。
Checking the results of a decision against its expectations shows executives what their strengths are, where they need to improve, and where they lack knowledge or information.
管理层对展现自己长处有所期望，却出现相反的结果时，检查这些决策，可知道他们在那里需要改进，他们缺乏那些知识或信息。
Management by objective works - if you know the objectives. Ninety percent of the time you don't.
目标管理是有用的-如果你知道目标的话。但百分之九十的时候你没有。
Most of what we call management consists of making it difficult for people to get their work done.
大多数我们所说的管理，大都在于很难要人们去做他们的工作。
So much of what we call management consists in making it difficult for people to work.
我们太多所谓的管理，都包括要人们去做的难为。
What's measured improves.
用什么来衡量改善。
Efficiency is doing better what is already being done.
效率就是把已经这样在做的，把它做的更好。
There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.
当有效能地去做不应该做的事时，不会做而无用的。
Follow effective action with quiet reflection. From the quiet reflection will come even more effective action.
安静思考来看有效的行动，从宁静的反思往往会有更有效的行动。
The most efficient way to produce anything is to bring together under one management as many as possible of the activities needed to turn out the product.
不论生产东西为何，最有效的生产方式，就是尽量把有可能变成产品的多个行动，汇集在一个管理之下来进行。
Making good decisions is a crucial skill at every level.
不管在任何层级，做出好的决定，都是至关重要的技能。
People who don't take risks generally make about two big mistakes a year. People who do take risks generally make about two big mistakes a year.
人通常不愿承担一年会做错两大错的风险。而人却常在承担一年两大错误的风险。
Most discussions of decision making assume that only senior executives make decisions or that only senior executives' decisions matter. This is a dangerous mistake.
大多数的讨论决策，假如只有高层管理人员作出决定，或只由高级管理人员来决定事项。这是一个危险的错误。
Management is doing things right; leadership is doing the right things.
管理只要把事做对，领导则要做对的事。
Effective leadership is not about making speeches or being liked; leadership is defined by results not attributes.
有效的领导不是靠演讲或让人喜欢听讲;领导的定义是结果而非属性。
The productivity of work is not the responsibility of the worker but of the manager.
生产力的工作责任不是由工人负责，而是经理。
Executives owe it to the organization and to their fellow workers not to tolerate nonperforming individuals in important jobs.
当出现个人在重要的工作上表现不佳，让同事无法容忍时，首长对于组织和他们的同事是有责任的。
No institution can possibly survive if it needs geniuses or supermen to manage it. It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings.
没有一个机构只靠天才或超人来管理，能活得长久的。它必须是有组织的方式，由一般人在和睦相处的领导下组成。
Never mind your happiness; do your duty.
别在意快乐或不快乐;尽您的责任。
Plans are only good intentions unless they immediately degenerate into hard work.
计划只是美好的愿望而已，除非计划立即变成艰苦的工作。
Unless commitment is made, there are only promises and hopes... but no plans.
除非承担义务的实行，否则只是承诺，希望... 不算是计划。
任何一种产品、任何一项任务，从开始就存在着衰落的可能。
每个组织都必须在两个时期里，即在今天和明天生存和行动。
世界上的事，你所担心的往往永远不会出现，而你所未担心的，却可能在一瞬间变成极大地阻碍。
一个公司变大了并不一定就是变好了，就想一头大象比一只蜜蜂大，并不见得就更好一样。
跳出昨天的圈子。
我们对人的管理的了解，其实要远比对其它管理领域的了解更多更广，但对人的管理成就却远比其它方面管理落后。
企业家柔道的精髓在于“攻其不备”。
预测未来的最好方法就是创造未来。
一生只做两件事：做正确的事和正确地做事！
时间是一种独特的资源，根本无法储存，一旦过去永不复返。
没有永远的领导者。
某一个人在当今情势下，或者在某个时机、某个组织是第一流的领导人，却很可能在另外一个情势下、另一个时间，跌的四脚朝天。
我必须再强调一遍：经验是无法复制的！
经验是无法转移的，每个人都必须要自己去闻玫瑰花。
对于智慧型管理者而言，他时刻面临的是一场调整工作环节的战斗！
对你而言，你所做的工作是正确的概率大概是百万分之一。如果你认为你第一个的选择是正确的话，那么久表明你是十分懒惰的！
由于人们有时会混淆不清，以至于产生了不合理的假定，这才是最危险的，也是最难于改正的。
自我控制意味着更强的自我激励，要做的最好而非敷衍了事，它意味着更高的成就目标和更广阔的视野。
那些有工作成就的人必定热爱自己的工作，像钢琴家一样，不断练习，直到将生命融入到你的指法中。
管理者在决策时必须先从是非标准出发，而不能一开始就凑活了事。
好的外科医生不会做没有必要的手术，好的管理者不会做没有必要的决策。
大多数人一意孤行，必将一无所获，最终只得自食其果。
一个人再努力地祈求，未来也不见得如你所愿。
创新的理念就像蛙卵一样，孵化上千个蛙卵中，能够成活的只有一两个。
人类不愿意放弃过去的成就，是阻碍组织创新的最大绊脚石。
在异常繁忙的今天，许多人都没有足够的时间把每件该做的事情做好。
面对变化只有创新。谁继续以往的做事方式，注定会带来灾难及至灭亡！
任何企业在任何时候都需要一个系统的抛弃政策，而在动荡的年代里，这个抛弃政策尤其重要。
企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息时代的挑战。
管理者都应学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（1）知道如何利用自己的时间；（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（3）把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；（4）精力集中于少数主要领域；（5）善于做出有效的决策。”
成功无法教，有效可以学；成功靠不住，有效方长久。
卓有成效的管理者正在迅速成为社会的饿一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志。
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的饿动力和资源。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
电脑是潜在的最有用的管理工具，最终它将使管理者意识到这种隔离，并帮助他们从内部事物中解脱出来，有更多时间来应对外界。
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
有效的管理者知道他们知道他们的时间用在什么地方。
有效的管理者重视对外界的贡献。
有效的管理者善于利用长处。
有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
有效的管理者必须善于做有效的决策。
制约经济增长与经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。
东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
人员过多，也常造成时间浪费。
另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。
一个组织必须有自己的饿主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。
自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队。
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可以将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。
你首先要问的是“哪些事情花了时间却毫无贡献？”“如果不做这件事情，结果又会怎样？”你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事情也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学着说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。
《杜拉克管理自白书》
一知半解有时比完全不知更加危险。
由于人们有时会混淆不清，以至于产生了不合理的假定，这才是最危险的，也是难于改正的。
自我控制意味着更强的激励—要做的最好而非敷衍了事的愿望，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。
那些有工作成效的人必定热爱自己的工作。像钢琴家一样不断练习，直到将生命融入到你的指法上。
管理者在决策时必须先从是非标准出发，而不能一开始就凑活了事。
好的外科医生不会做没有必要的手术，人不会做不必要的决策。
领导的才能和地位不是天生俱来的，与工作能力和知识没有太大关系。
大多数人一意孤行，必将一无所获，最终只得自食其果。
创新的理念就像蛙卵一样，孵化上千个蛙卵中，能成活的只有一两个而已。
人类不愿意放弃过去的成就，是阻碍组织创新的最大绊脚石。
在异常繁忙的今天，许多人都没有足够的时间把应该做的事做好。
面对变化只有创新。谁继续以往的做事方式，注定会带来灾害乃至灭亡。
任何一种产品、任何一项业务，从开始就存在衰落的可能。
任何企业在任何时候都需要这样一个系统的抛弃政策。而在动荡的年代里，这个抛弃政策尤其重要。
工业社会根本社会目标的缺失，是我们问题的核心所在。
有关知识工作者的生产率的研究，我们应该首先问知识工作者自己：你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃那些事情？《21世纪的管理挑战》
在知识工作中，关键性的问题是：“任务是什么？”《21世纪的管理挑战》
我从事这项研究并获得如此殊荣，都是源自于当初导师对我随意说的一句话---你为什么不去做一件能让世界发生改变的事情呢？
每一种知识最终都会因过时而变成错误的知识。
从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。可是，大多数人、大多数教师和组织都试图集中全部精力让一无是处的人达到中等偏下的水平。我们应该集中所有的能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。《21世纪的管理挑战》
一个高效的经理人必须从一开始就设定一个理想目标，而不仅仅是一个可接受的中庸目标，因为最终结果不可避免的是最初目标的一个折中。作为企业的领导者，要想使最终业务达到中等水平，你必须从一开始就设定一个比这更高的目标。
“做自己的事”不是真正的自由。它只是许可。它不会产生成效。它不会起什么作用。但是，如果以“我应做出什么样的贡献？”为出发点，我们就拥有了自由。这种自由是建立在责任的基础上的。《21世纪的管理挑战》
我还没有碰到哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍然保持高效。所以，在提出什么事情是必须做的这个问题之后，高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。
在回答“什么事情是必须做的？”这个问题时，人们列出的紧急任务几乎总不止一个。但是，高效经理人不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。
历史学家从长期的观点来看我们的时代，我们所看到的最重要的事件似乎不是技术，不是互联网，也不是电子商务。那是人类历史发生的前所未有的变化。这是历史上第一次，人们可以做出自己的选择，而且是越来越多的人可以做出的选择，这是第一次，他们不得不自我管理。
无论是在理论上，还是在实践上，管理日益需要以新的假设为存在的基础，即管理的范围不是由法律决定的。
技术是一成不变的管理假设已经过时了。
自我管理是人事上的革命。它要求个人，特别是知识工作者展现出全新的面貌和做出史无前例的事情。
要么富有成效，要么浪费时间，二者必居其一。
即使成本非常低，政府的补贴非常高，但是低于世界最高标准的绩效也会阻碍企业的发展。无论关税多么高，或者无论进口配额多么低，这些“保护措施”都不再具有保护作用。 ——《21世纪的管理挑战》
策略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。如果看似机会的机会不能提升组织的战略目标，机会也就不是机会，只会使企业误入歧途。 ——《21世纪的管理挑战》
衡量创新的标准是，创新是否创造价值，新奇只能带来乐趣。
真正的新事物是无法市场调研的，而且新事物在刚出现时也不一定是正确的。问题总是在人们意想不到时突然出现。——《21世纪的管理挑战》
很多人害怕说实话，害怕说不。这正是强硬发挥作用的时候。强硬不是恃强凌弱，它是指有脊梁。　　——罗伯特·清崎（Robert Kiyosaki，美国商业教育家）
在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。 ——德鲁克