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刘金平:【实战观点】:有店无货与有货无店愈演愈烈的根源(下) 
2016-01-20 43987

众所周知,鞋服产品属于短生命周期商品,季节性很强,生产前导时间又较长,这就势必要求进行备货生产以便应季销售,这其中的核心关键,就在于预测,问题是,由谁来预测,谁又能有把握预测到半年以后哪个款好卖哪个款不好卖,以及能卖多少呢【天气预报系统够科学的,但也经常连第二天的天气也预测不准】。就拿品牌商、代理商与零售商每季都在期待“爆款”来说,由于销量火爆,自然利润可期,只是,能不能“跑量”,却必须在半年后应季时拿现货来测试市场,对这一类所谓的“跑量款、利润款”,又必须确保有源源不断的货源供应,也才有可能出现所谓的“爆款”,否则就无法“跑量”,导致“爆款不爆,一卖就断”的局面,但是如果备货充足,整体库存率必定极剧上升,滞销库存风险的机率也幅度提高。更何况,最近几年年来出现“爆款”的机率,可真的是要比“中五百万“的机率还要低。加上各大品牌的上游供应链资源严重地交叉,而品牌企业自身的设计开发能力又远远不足应付需求,在市场上经常出现除了LOGO不同,价格不同其余都一模一样的商品,因此,在各家品牌订货会中所谓“英雄所见略同”的“爆款”重复出现的比例,也越来越高,导致这些受到品牌公司、代理商与零售商热烈追捧下足订单的款式,到最后却成了滞销库存的主要来源。

谁都输不起,也谁都赌不起,备货风险究竟由谁来承担的矛盾越来越突显。

站在省级代理商的立场,赚钱最多的是总公司,要赚钱就得冒风险,这原本是天经地义的事,品牌总公司多备货本来就是应该的。然而现实情况却是,对于部分品牌公司而言,在最早的靠批发毛利模式盈利的年代,由于品牌之间的圈地运动竞争激烈,迫使所有品牌都必须高额备货。但随着品牌商的强势发展,以及市场的相对饱和,这块风险各品牌公司都不愿承担,在2003年以前的秋冬商品订货会,大多还在五月中下旬至六月上旬举行,而现在的秋冬商品订货会,有相当数量的品牌已经提前到三月份就召开,将投产与实际销售的前导时间,又拉得更长,再度加深了市场风险。台面上的理由,是恐怕投产不及时,延误上货时间;但更贴近真实的动机,虽然年年都说要“共赢“、“三赢””,但口号归口号,现在的核心是利益在前,风险转移,或者说的更白一点,就是为了“圈钱”,先用订金把客户套住,只要订单到手,货品出厂,自己就没库存,自己就没风险,自然可以等着收帐。备货风险,该由谁来承担,在这部分品牌公司看来,只有要求区域总代理,拼着老命往前冲。

而站在终端加盟商的立场,你代理商要赚价差,本来就该多备一些货,问题是,处在品牌总部与市场一线双面夹击前后煎熬中的区域代理商,好日子也已经过到头了。备货吧,市场的变化无常,以及现金流被大量预付定金占用,包括潜在客户订单不执行的风险,都是难以想象的巨大,现在的区域代理商,库存动辄数千万己经不是什么稀奇的事了。前些年没少赚的,这些年已经又押了进去,更何况是那些拿个几百万就跳出来做品牌代理的新手!而不备货吧,对品牌公司已经是不尊重,对下游加盟商/直营体系则就是断了这一季度销售的希望。备货风险,该由谁来承担,在这部分区域代理商看来,只有往下压,进一步要求终端加盟商,拼着老命往前冲。

问题是,经营店铺的零售商,也是百感交集,犹如鱼羹在喉,进退两难。对于半年后才能真正上架销售的商品,究竟是哪些能跑量,哪些货应该备多少量,总是心存疑虑;总是希望上游的代理商、总公司多备货,总是希望自己能订越少越好,到时候宁可以较高的折扣拿现货,也不愿意以较低的折扣订期货,宁可因为断货损失销售机会,也不要因为订错货而抱一大堆库存。结果,应季时容易销售的,在商品上架的第二第三周就开始断色断码,好卖的商品,补货,自然是补不到,也就跑不了什么量,而不好卖的,就是硬撑到季末,打折促销,也不见得有顾客前来捧场。

那么,难道不能改变“期货制”为“现货制”吗,或者,通过改善供应链,加快市场快速反应,降低期货比例提高现货比例来克服“由谁备货?”这个问题吗?在国内有部分女装品牌企业,或者近两年风行一时的“ZARA”,其实这个问题根本不存在,他们本来就是根据市场的反应来决定投产计划的,而且已经成熟运作多年。问题是,这一部分女装企业往往终端门店数量不多,强调款多量少快速,而国内的大部分男装与运动企业,走的却是“店多款多量多”的路线!也因此,由高效订单统筹型供应链转型到快速市场响应型供应链,难度极高,至少,对于大部分男装与运动企业而言,在未来的几年内无法达成。
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