素质模型作为前沿的管理理念和技术方法，上世纪五十年代开始被研究开发，七十年代初正式提出，成为有效预测高绩效的人员选拔方法。在引进我国的近十年来，得到了部分企业的推崇和应用，反应不一，总体上与预期效果产生一定的偏差，除了素质模型构建及实施过程的相对繁杂之外，未能真正理解其实质和准确运用，恐怕是另一重要原因。

本人在辅助企业构建及实施素质模型的过程中的确遇到一些现实问题，也探讨了一些应对策略，现与诸老师交流，个人浅见，请指正。

一、如果回过头去看我国企业10年前、15年前的绩效管理（那时候基本上都叫做绩效考核），在考核内容上无一例外的都会涉及业绩、能力、态度三大方面，即使我们现在的部分国企、央企也在考核德、能、勤、绩、廉。当然，除了业绩指标外，其他考核项目的衡量标准基本是统一笼统加付词型（如优良中差或再多些描述）。现在当我们面对素质模型时，会发现其实我们当初在考核的内容设置上还是没有太大问题的，因为当我们研究人的素质冰山时，除了用绩效来管理员工的显在行为外，事实上用了能力、态度或德、能、勤、廉来管理员工的潜在行为（包括价值观、自我形象、个性、内驱力等），也就是说，素质模型的建立与评价在内容上基本等同于我们传统的非业绩指标考核。当然，素质模型标准的精准程度及可操作性远非我们传统的非业绩考核同日而语。

二、更为关键的一点，素质模型的素质要项提炼及其标准的建立必须源于一条标准主线，那就是高绩效，这就有了重大差异了。比如过去我们往往建立泛泛的标准来考核所有中层管理者的“创新能力”，现在看来确有问题，因为“创新能力”肯定要作为专业素质去评价研发主任，但要拿来评价财务经理就可能成为笑谈了，因为我们对财务经理的素质要项不仅不需要创新，反而需要“（预算）控制力”。所以，基于高绩效的素质要项一定因岗位工作性质的不同而具有差异化特征。我发现不少企业在实际运用中（如年终素质评价）基本是同一套素质标准，这值得探讨。

三、素质模型在实施和运用上有了重大发展。现代绩效管理主张企业日常采用KPI指标来管理绩效，在一定时期（如年终）实施素质评价来管理非业绩指标（不排除日常绩效辅导与分析改进举动），科学解决了非业绩指标容易稀释重点绩效、素质指标短期较难改善的现实问题。而精准化、差异化的素质模型标准无疑在员工选拔、培养、激励、发展等方面发挥着无可比拟的作用。