意识门槛究竟是怎么产生的？或者换句更直接的，意识门槛的高度究竟是由什么决定的？

我们先来看一个管理实战中的问题，从中来体会一下。

前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写过这么一段话：

“上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”

很多管理者看到这句话的时候，都非常震撼，并发出感慨：“是呀，确实是这样，我们不能只是期盼”，于是自然又有了另一个想法——“只要我们每件事情都注意检查，就能够很好的提升执行力。”

于是，有很多管理者下狠心，要检查、检查、再检查，甚至专门安排人，设立部门来管理“检查”这件事情，但在现实执行中，好像依然不太顺利，遇到的阻力越来越大。

这是为什么呢？

对于管理者而言，“检查”这个行为所对应的意识门槛其实并不高。换句话说，一个管理者从没有意识到要检查到意识到要检查，并产生检查的行为，其实难度不大。

再来看执行者。让员工接受检查，其实也不难。一般而言，当管理者通知员工需要检查他的某个执行情况的时候，他在做出接受被检查的行为之前，不会有多大的思想斗争，不会有人会刻意去思考，为什么要接受检查，能不能不接受检查，员工要接受检查似乎是天经地义的事情。

看来，对执行者来讲，接受被检查所对应的意识门槛也并不高。

但是，双方执行的过程却让管理者和执行者都感到万分痛苦。于是问题就出来了。也就是说，不管是管理者还是执行者，对检查与被检查本身都没有抵触心理，但是，在具体的执行检查的过程中，双方都在不同程度上产生了抵触心理。

图3-1.        

很显然，确定检查这件事情所对应的意识门槛并不高，但在执行过程中，意识门槛在很大程度上被放大了。那么，是什么将意识门槛放大的呢？

我们来看看这个检查的执行过程。在这个执行过程中：

• 对于管理者来讲，首先需要及时获得“需要检查”的事件的信息，然后是相关人员信息，时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是执行者上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。
• 对于执行者来讲，首先需要及时获得需要汇报的事件信息，然后是汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对管理者反馈信息的信息反馈。
• 对于组织的检查过程而言，这里还涉及到所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。

而不管是对管理者、执行者还是对组织来讲，就算是想执行，也会被这纷繁复杂的检查内容信息、检查过程信息以及信息挖掘传递过程所困绕。这不是意识本身的问题，而是信息的问题。

原因很简单，人不怕复杂，怕单调；不怕挑战，怕烦躁。检查过程中这多种多样的信息对于管理者和执行者来讲都是巨大的心理负担。于是，越来越心烦，抵抗心理越来越强，意识门槛也就会越来越高。

信息的挖掘、传递与反馈的单调与烦琐是激起人性反抗的主要原因，也是意识门槛提升的核心原因！